持续改善之道-目的、手段和行动

任何一件事的达成，都可以区分为三个重要的维度：目的、手段和具体行动。目的，也就是为什么要做这件事（why）；手段，或者高大上的说法——策略，也就是如何做这件事（how）；具体行动，就是我们用来把手段付诸具体实施操作的具体事项（what）。

虽然这三个维度，都是重要的维度，但是它们的重要程度却不同。“为什么做”，是这三个维度的核心，围绕着“为什么做”，我们得出“如何做”的答案，而有了“如何做”，我们得出具体的“做什么”的行动方案。

下图简单地显示了“为什么做”“如何做”和“做什么”，也就是目的、手段和行动三者之间的关系。“为什么做”是行动的核心。

不同的“为什么做”，会产生不同的“如何做”。没有“为什么做”，“如何做”也就不存在。“为什么做”的答案不清楚，不被认同，“如何做”也就会不清楚，不被认同。“为什么做”清楚明了，被大家所认同，“如何做”也就更容易推导出来，也更容易被大家所接受。有了清楚的“为什么做”，有了正确的“如何做”，“做什么”也就容易了。

而如果“为什么做”不清楚，或者根本就是错误的，那么“如何做”就会一团糊涂，或者根本就是错误的，那么在这些错误的“为什么做”“如何做”的指引下，无论“做什么”，就都不会有好的成果了。(www.xing528.com)

我的恩师龚老师，虽然只是给了我两盘磁带，但我由此被点燃的斗志，并支撑我一路奋斗到毕业，这份斗志，是我的“为什么做”。没有这份斗志，那些“多读多听多说”的指导策略和具体行动，也就不会被激发出来。多读多听多说，是我的“如何做”，泡图书馆、听美国之音、小本本记生词，这些都是在“如何做”之下的具体的“做什么”。没有了“为什么做”，“如何做”“做什么”也都失去了动力。我也亲眼见证我的一位舍友，他原本是从外国语附中考进来的高才生，入学后，他的目标设定为好好享受大学时自由自在无人管的日子，于是他和另外几人，天天以玩游戏“三国”为乐，到毕业那年，居然连英文专业的考试都没有通过。

再比如我们在前面所讲述的“一个得奖工厂的教训”里，推行TPM的目的，被有意或者无意地定义为“拿奖”，那么一切策略的核心，就变成了围绕“拿奖”这个目的。怎么才更容易拿奖呢？那当然是奖项的评比里要求提供什么，我们就提供什么证据。那怎么提供证据更加容易呢？当然是咨询公司有经验，让咨询公司来“手把手”教我们如何编写报告，就更加容易做到符合要求。那怎么能让改善的案例不要被人看出破绽，而要确有其事？那自然是专门找几个人来集中火力做TPM，集中力量鼓捣一阵子，来得更快。至于TPM里特别强调的全员，特别是一线操作人员的参与和认同，则顾不得了。

我所看到的台湾工厂，实际情况就是，持续改善的文化被忽视，全员的参与被忽视，人员对于改善文化不认同，能力提升被忽视。“拿奖”这样一个短期的目的，也就只能开出一个昙花一现的结果。

接下来就让我们进一步来看看，为什么“为什么做”如此重要。