TPM改善活动中的持续改善之道

曾经的“轰轰烈烈”，为何消弭得如此迅速？是什么导致了台湾工厂TPM推行的倒退和失败？

大家给了很多版本的原因解释：比如管理层更换频繁；工厂曾经进行了大幅度的瘦身，人员数量大幅减少，人手不够，一个人要做多个人的事情；现场问题太多，没有精力和时间去做真正的问题解决和改善；渠道内的产品库存，被控制得很低，但是一旦市场部要货，又要得很紧，这导致工厂生产线的频繁换产，而频繁地换产，又带来不少设备调整的问题，这样一来，主管经理都在忙着救火；市场部为了销量，加了很多新产品，包装形式越来越多，换产带来的设备调整不顺利的问题更加恶化。

无论是工厂的外部环境还是内部环境，的确发生了很多变化。在过去几年里，工厂先后更换了3个厂长，员工数从原来的150人左右，削减到了目前的120人左右，产品的品类数量也的确增加了不少，包装形式多样，换产频繁。

但是，这些变化真的是导致TPM的改善活动消弭的原因吗？

工厂要生存，就要控制、改善和创新。不管我们叫不叫它TPM，改善这件事儿，是一直都要有的。可是，在这里，我感觉不到“改善”的观念，我能强烈嗅到的，是“救火”的火味。一个同样的问题，不断重复发生，问题发生了汇报上来，大家七嘴八舌地吵一通，但是却没有任何实质性的结论，没有对问题为何会发生的根本原因的分析，也就谈不上真正有效的控制措施，甚至在我的观察里，很多时候，大家对接下来谁该采取哪些措施的讨论，也没有达成共识。在我参加的这类比如临时要求换产、或者设备出了问题，可能会影响交货的后续讨论会上，生产埋怨计划总是临时插单，计划说生产总是搞不定产量，生产又把问题推给维修，要维修赶紧把设备搞定，大家吵来吵去，也没有个结论，结果吵太久，时间不够了，大家就散会了，可还是没有什么实质的结论。

后来从2016年开始，我亲自负责对台湾工厂的TPM开展提供辅导支持，为了做更进一步的了解，我跟不少人进行了交谈。一线的生产同事告诉我，以前那些活动，都只是一小部分人在做，他们并没有参与，他们只是按要求执行相关的点检，至于那些步骤，那些理论，他们不懂的啦。维修的同事，在我询问设备保养有什么作业标准时，非常激动地告诉我，我们有啦，以前写了很多标准。我拜托他们拿给我看，同事找了半天，搜索电脑，翻找柜子，没有找到。我问，那我们日常的保养，依据什么，间隔多久，要如何做呢？同事们告诉我，我们都工作那么多年了，我们都知道该如何做的啦，以前那一套东西，要求我们写那么多的标准，根本没什么用的，那都是做样子，为了通过审核用的。(www.xing528.com)

我问TPM协调员，那两本宝典（TPM实施概况书），里面写了很多不错的改善，那些是如何做到的呢？TPM协调员跟我悄悄地交了底：“那个宝典，是我们当时请的咨询公司，帮忙一起写出来的。而为了要拿奖，为了写宝典，工厂特意组织了一拨人马，集中做了一波改善活动出来，并按规定要求，整理出来了这些‘宝贵’的仅仅为了应对审核的文件。”

而这些曾经参与过当年TPM改善活动的成员，被问起当年参与的体验时，很多都告诉我，当时都要写好多东西，很多书面工作。言下之意，要是再搞这个的话，你可别找我。

虽然台湾工厂当年拿到了TPM优秀奖和TPM持续优秀奖，但是，实际情况却是，大家把改善当成TPM拿奖，把拿奖当成了写宝典，写报告，做表面的文字工作。改善的意愿，却被切断了。持续改善的意愿被阉割，TPM也就没有了生存的土壤。一有点外部或者内部的变化，辛辛苦苦架构起来的改善之大厦，顷刻就会倾倒。台湾工厂正是这种状况：当年拿了TPM持续优秀奖后，原厂长高升，新上任的厂长，是个不怎么热衷改善的人，只要工厂不出什么大事，同时上头领导来的时候伺候好，对他来说就好了。新厂长并没有公开明确地说，我们不需要做TPM啦，但是，TPM的方方面面，失去了动力，转瞬就停了下来。

改善的目的，不是为了拿TPM奖项。而拿奖一旦成了目的本身，原本改善的目的，就不再是目的。

这是多么可怕的一件事。