2013年，我又被派往台湾工厂。这次是要对台湾工厂的TPM实施现状，进行为期一周的摸底工作。之所以要来摸底，是当时我们亚太区负责TPM推进的领导，对台湾工厂TPM开展的现状不满意，所以借派我前去做个现状诊断，并对下一步如何改进给出一些建议。
我去了工厂现场，说实在的，现场很糟糕。
设备很糟糕。虽然之前遗留下来的部分设备点检清单还挂在现场，现场生产人员也仍旧每天在上面打钩，可是设备跑冒滴漏的问题严重，现场问题也是不断，一会儿不是这个设备坏了需要修理，就是那个设备跑不顺需要调整。甚至，有的设备几经改造，东西已经不是那个东西了，但是大家仍旧在旧有的检查清单上，照打钩不误。
对于发生的严重问题，大家按要求会记录在一个问题跟踪板上，不过基本上所有的问题分析，所显示的根本原因，都不外乎是“马达轴承座异常，膜片劣化，定位偏移”这一类，而解决措施，也不外乎是更换零备件。对于这类问题，也都并没有进一步的问题描述和根本原因分析。我要求维修人员给我看设备故障问题的统计数据，维修人员眼珠往上一翻说，我们都有经验的，设备经常发生什么问题，不用记录我们也都知道的。我问，那我们如何判断某个时间段里，哪一类问题特别严重，哪一类问题我们的保养措施是否有效呢？维修人员告诉我，他们都有经验的，就这么几个人，都工作了这么多年了，有效的方法我们早都尝试过了。我仍旧不死心，继续追问，那可不可以给我看一下你们的日常保养记录？维修人员说，保养记录我们都放办公室了。我仍旧不死心，继续问，那可不可以带我去看看？
于是我们去了维修办公室，工作人员带我到了一个柜子前，打开柜子说，都在这里面。我拿出档案夹，翻看了一下，里面的设备预防保养记录都是几年前的，并没有近一两年的记录。有人过来解释说，近几年的记录都输入电脑了，专门有人负责输入，记录录入电脑后，就以电脑记录为准，纸质的就不保留了。我提出要看一下电脑记录，等大家把那位负责电脑操作的人找来，结果那位同事打开电脑，找了半天，一边挠着头一边跟我说，可能近期都还没来得及输入吧，然后继续解释说，我们都有经验了，要做什么我们都清楚的，不用记录的。
那如果要更新呢？
我们都有经验，要更新什么，就按新的做了。
那彼此之间如何清楚需要更新什么呢？或者，如果有新人来了呢？或者要换岗啥的呢？
我们都有经验了。
总之，我们都有经验了。(www.xing528.com)
我向现场的生产人员询问，如果设备发生了问题，他们需要做什么？我得到的回答是，“我们就汇报啊，报给主管他们去解决啊。”
工厂生产线里有一组包装机器，是工厂的主打产品的包装设备。但是机器有一个严重的问题：掉袋。很多产品包装袋，在产品没有装入前就从机械抓手上掉落到机台上了，或者根本就没有被抓起，直接就从抓手上掉落到机台上。这导致了不少要入袋的产品也就直接掉落到机台上，生产的效率大打折扣，设备机台上也是一团糟，到处都是散落下来的包装袋和产品。我询问现场人员，既然问题这么严重，怎么解决呢？现场的人员告诉我，我们需要多招些维修人员进来才行啊，现在领导们光知道控制人手，没有人，没有维修，怎么解决？维修人员搞不定，我们还能做什么？
那么主管如何看待这个问题呢？主管说，问题太多了，我们人手不够啊，根本解决不过来，哪里有时间做分析，能赶出产量，不要交不了货就行了。
我问，那一直重复发生的问题，你们难道不成立小组，专门成立专案解决吗？不然，问题解决不了，交货还不是会经常要受影响吗？工厂内现任TPM协调员告诉我，大家一听要成立小组，都躲得远远的，都不要参加。大家的态度都是，你要我做什么事情，你告诉我，我就直接做掉好了，小组嘛，拜托就不要叫我参加了，那个东西烦得很。
我问，那你们原来制定的那些个32项损失的数据收集和分析，5大部会的运作系统呢？TPM协调员回答说，那些个早就不做了，审核拿了奖后，没人盯着，大家早都不做了。
我站在设备旁边，观察和心算了一下半小时内的设备短暂停机和故障的时间，并且据此推算了一个估算的设备效率数据。我问TPM协调员，那你们设备效率的数据呢？我看现场包装设备运转状况这么差，我感觉你们的设备生产效率，没有你们汇报的那么高呢。
TPM协调员在看了我估算的效率数据后，他给我交了底：我们的设备有富余的，这台坏了，或者开得不顺，就换另一台开，坏的那台的故障数据就不记录了，或者多开一台，产量还是按一台计算。另外，故障和小停机的数据并不是真实记录的，而是班次结束后，由人员估算了填写到数据收集系统的。
这样的话，那还不是想要数据是多少，就是多少？损失如何清晰可见？
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