TPM改进实践：台湾工厂成功获奖

我们台湾的工厂，曾经在2007年和2009年分别通过了日本JIPM协会的审核，拿到了TPM优秀奖-A类（Award for TPM Excellence，Category A）和TPM持续优秀奖（Award for Excellence in Consistent TPM Commitment）。

这是我们亚太区的所有工厂里，在推动TPM方面获得的最高荣誉。这些奖项得来不易。参与过审核的人，都说JIPM协会派来的审核委员们，非常认真和严格，审核过程也非常具有挑战性，审核委员们会针对工厂的报告，提出很多质疑，同时他们也会对现场的情况进行审核，专门对设备死角、不起眼的地方进行核查，看现场设备是否存在跑冒滴漏现象。

我没有参与台湾工厂的认证审核过程，但是因为我工作表现还不错，在2010年有幸被领导派往台湾，前去现场观摩学习台湾工厂TPM推行的经验。学习历时一周，除了我们同去的几个人总结的满满几页纸的优秀经验，我还带回了两大本厚厚的TPM实施概况书，一本有184页，另一本有197页，每面上都排有两页幻灯片。这两本“宝书”，就是当年台湾工厂参与审核认证时所编写的报告书。

为了取得JIPM的TPM奖项，台湾工厂在2004年底启动了TPM，在2005年开始了TPM架构下各支柱的建设，并严格按照得奖标准要求，在第一阶段，也就是2007年审核前，建立了8大支柱，并在2009年再次审核前，将8大支柱重新整合成为五大部会，以这五大部会作为工厂的运营模式，致力于打造整个大区最佳品质的制造工厂。这“五大部会”分别是“生产保全改革部会，产品成本改革部会、产品品质改革部会、开发管理强化部会、幸福工厂实现部会”。部会又称分科会，我的理解，简单说就是五大部分吧，其实就是将原有的八个支柱，重新排列组合了一下，例如第一阶段里的自主管理（台湾工厂称之为自主保全）、预防维护（台湾工厂称之为计划保全）、重点改善（台湾工厂称之为个别改善）三个支柱，被合并成了“生产保全改革部会”。

关于为什么要对支柱进行重新排列并整合成五大部会，我询问了当时台湾工厂的TPM协调员，他告诉我，这是因为持续优秀奖的要求里，希望工厂能够独创一套自身的管理体系，于是在咨询公司的建议下，他们就起草了这么一份框架出来。台湾工厂的协调员用了“起草”两字来形容这件事，是因为他告诉我，这纯粹是咨询公司一手写出来的架构，就是为了应对拿奖审核。

对于最佳品质的具体定义，这份报告里给出了一个具体的解释：“最好的品质，最高的效率，最低的成本”。作为达成这个愿景的方式方法，TPM被赋予了以下的基本方针：“通过全员参与的TPM，创造‘零灾害、零不良、零故障、零短暂停机’，交货达成率达100%的生产线，提升人员与设备的效率，谋求降低成本，创造士气高昂的工作环境。”(www.xing528.com)

报告显示，在这个基本方针下，工厂的自主管理活动已覆盖到了所有的设备，并取得了所有设备都已达成AM第四步的水平，模范设备有三台，已经百分百完成了AM第五步。工厂定义了包括故障、短暂停机等损失在内的32项损失，并建立了一整套损失数据的收集系统，用于通过数据分析来指导改善活动的关注方向。

对于报告里描述的这些“优秀”的成绩，当我在2010年前往实地学习时，我在心里提出了不少质疑。毕竟在现场，我看到的设备，虽然的确有不少闪光的改善点，但是问题还是有不少，设备的整洁状态也参差不一。总之我并没有强烈地感觉到设备是达到了AM第五步所应该具备的水准，设备的停机次数还是挺频繁的，特别是包装设备，在我们现场参观的短短半小时里，就频繁发生多次小停机。而那32项损失的数据收集系统，我也觉得有些繁琐和不接地气，有的在我看来，规定得太过细致，现场要天天记录的话，操作起来有些繁琐。就此我也向TPM协调员提出过疑问，并想进一步了解现场实施的具体情况，对方却跟我说，这是为了应付审核的，现场哪里有工夫统计那么多数据。

毕竟我是来学习的，不是来给人家找茬的。2010年之行，我还是抱着学习的态度，尽可能多带些闪光点回来。所以，很多方面，我也就没有再深究。

不过，我还是有疑问的，这样真的可以吗？因为给我的整体感觉就是：咨询公司在审核评奖过程中，起了重要作用，报告是他们建议甚至帮忙写出来的，报告里所展示的，都是尽可能往审核标准上靠。而现场实际参观下来，却没有报告上所写得那么美好。