创新带来质的飞越：持续改善之道

大学毕业刚工作那会儿，我的日子过得相当紧巴。

当时我的工资，只有两千出头，其中四百要用来支付房租，剩余的要用来应付日常一应开支。所以我给自己制定了一个大致的开支预算，简单来说，就是每日伙食开支要控制在20元以内，每个月用于日常用品的开支控制在200元以内，水电煤费用大致在100元，平时和周末跟同事朋友聚会聚餐等娱乐性开支控制在一个月200～300元，剩余的就用于换季添置衣服、逢年过节回家等非经常性而又“大项”的开支。

有了这个预算，我的日子还可以过得“潇洒”一些，至少我从没因为月光，或者因欠信用卡透支等问题，去找别人借钱、或者厚着脸皮向父母要钱。

20元一天的伙食费，包括了早中晚三餐，因为我就职的那家民营小公司没有食堂，中餐得出去下小馆子或者订盒饭。这就要用掉大半伙食费，所以我晚餐都尽量买菜回家自己做。自己开灶做饭，逐渐地就摸索出了不少经验。比如，以前在老家的时候，见过面粉生虫，并不知道大米也会生虫，在租住的房子住了不久，发现大米生虫了，而且翻了一翻底部，米虫犹如突然被施了魔法的一大把黑芝麻，突然乌泱乌泱地就从白色的大米堆里爬了出来。

怎么办？生虫的大米只好都丢掉。可是总不见得每次生虫都丢掉，毕竟这样的话，生活成本就会增加。于是我去买来密闭容器，用来存放大米，以尽可能减少生米虫的机会。买大米的时候，我都去超市零称，而不选择袋装的，这样一次就可以尽量不要买太多，以免存放太长时间。

在这家民营企业工作了半年多后，我跳槽了，去了一家美资公司，工资翻了一倍。是的，你猜到了，我的生活大幅改善了。

给大家讲这件事，并不是要忆苦思甜，跟大家分享我个人成长的心路历程。我跟大家讲这个故事的目的，是因为这件事，可以告诉我们一个朴素的道理：企业运作的日常活动是如何构成的。而其中，也有我们该如何正确看待TPM这一类持续改善体系的道理。

每天我的伙食控制，都有一个基本目标，那就是尽量不要超过20元。如果超了，我就得去其他地方找补，如果没超，我就给其他消费争得了空间。这就好比一个企业的日常运营，需要识别出在每日运作中必须达到的绩效结果，并将这些绩效结果转化成可以每天、每班、每小时去控制的绩效指标和行为。这就好比我将每月的消费不能超过工资所得作为我的绩效结果，然后又拆解成伙食、日常生活用品、娱乐性开支、“大项”开支等各项具体的控制目标，再进一步确立了诸如晚饭自己动手做的行为要求，以便能从每天的控制入手，尽最大可能地确保我不花超。

跟我的每日控制一样，工厂也需要做好日常控制。这样的一个细化到每日的控制，甚至细化到每班、每小时的控制，是任何企业，都要行之有效建立起来的系统。这一部分，我们把它叫作日常控制系统。

生虫的大米，会给我带来直接的损失，增加我实现控制开支的困难，这就相当于企业运营中出现问题，导致企业运营遇到挑战。出了问题怎么办？当然是要寻求解决办法。如果只是将米虫挑拣出来，这恐怕不能真正解决问题。我需要谋求改善，最好还能够防患于未然。这就是改善的范畴了。企业运营中，会遇到比大米生虫更加糟糕、更加复杂的问题，甚至有的问题，不断重复发生着，但是看起来就是没有头绪。问题发生，就会给我们带来大大小小的损失，而损失又会导致成本上升、士气波动、绩效无法达成，从而影响企业的运营，甚至带来致命一击。

所以说，改善是一个企业日常运营中同样不可或缺的一个组成部分。没有企业可以自豪地说，我们企业没有问题，我们不需要改善。并且有研究显示，企业自满，认为自己在运营方面已经做得足够好了，往往是阻碍企业开展持续改善，实现从优秀到卓越的障碍。(www.xing528.com)

所以我们该如何开展改善，是不是有一套行之有效的改善体系，可以让大家如虎添翼而不是鸡飞狗跳、手忙脚乱，甚至，我们是不是有一颗追求持续改善的心，还是满足于日常的鸡飞狗跳、手忙脚乱的糟糕状况，这是我们需要思考的问题。

同时，在我们致力于改善的时候，我们还要继续思考，如何持续改善的收益，而不是在某项改善结束后，又快速地恢复老样子。我们该如何有效地将改善成果，输出到日常控制系统，建立起日常控制的行之有效的执行标准和规范，从而达到锁住收益，不让问题再次发生的目的。

这些话题，都是属于改善的范畴。而推动改善实施的系统，就是我们的持续改善体系了。

我跳槽去了新公司，工资涨一倍，这简直就可以称之为技术创新了。收入的翻倍，使得无论是我的每日伙食控制的预算，还是其他杂项支出的空间，都发生了质的飞跃。创新会带来改善，你也可以把创新列为改善的一种方式，但是创新与普通的改善所不同的，就是它所带来的质的飞越。

创新在当今技术变革飞速发展，消费需求日新月异的环境里，益发显得更加重要。很多百年大企业，在变革中，没有跟上技术发展的脚步，最终被狠狠地拍在了沙滩上。比如说曾经辉煌一时的柯达公司，曾经在胶片和传统相机业务上做得风生水起，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，但是随后柯达就将这项技术创新束之高阁，直到20世纪90年代，它才不得不正视技术创新的问题，因为数码领域突起的大军，带来了其胶片业务的大幅下滑，这迫使柯达不得不在1994年剥离了其和化学有关的业务，以此来偿付在进入数码领域时所欠下的债务。但是它在数码领域辛苦建立起来的领先地位，并没有能够得以保持。随着来自日本的价格相对较低、功能和设计更吸引消费者的数码相机开始大举进入市场后，柯达的数码业务开始下滑，并且势头不减。而随着手机拍照功能的日益强大，更多的市场份额在不断消失。

虽然在今天，越来越多的人认识到并能够接受大公司并不能保证长久，公司的消亡和新公司新行业的兴起都是不可避免的事情，但是与此同时，没有一家企业希望自己轻易地就被拍死在沙滩上。如何创新求变，而不是甘心坐以待毙，同样是企业所需要思考和努力的。

综观以上，企业运营，就是要在日常运作中，做好日常的控制，同时通过日常控制发现问题，寻找原因，探讨和推动问题的改善，这样可以不断地提升现有运作的效率，降低相关的成本，提升团队的士气，加强企业的竞争力。但是仅有这些还不够，企业还要致力于对可能会带来质的飞越的创新投入精力和资源。技术创新所带来的增长空间，毫无疑问是巨大的。

所以，企业运作，从简化的角度看，跟我大学刚毕业那会儿的日常开支预算的控制和实现，以及为了争取更多空间所进行的跳槽，在本质上是一回事儿。简单地说，我们都要做好控制、改善和创新。

企业运作，分为日常控制、持续改善和创新。要搞好企业运作，就是要搞好控制、改善和创新。