持续改善与系统思考-打破壁垒，寻求解决方案

由系统性思考引申开来，我们在做改善的时候，就需要系统性的改善。

系统性的改善，就是要打破部门、流程之间的壁垒，将相关部门、流程放在一起，系统性地去寻求问题所在，探寻改善的方案。

TPM的起源，是围绕着如何降低设备的故障，提升设备的稳定性的思考和实践而一步步发展起来的。设备，是这个实践中的一个至关重要的关注点。要实现对它的系统性改善，我们就要思考，这个系统性，需要包括哪些部门或者人员。

设备日常的开机操作，是由谁来执行，那我们需要邀请他们加入进来。设备日常的保养维护是由谁来负责，设备坏了，谁需要撸起袖子加油干，谁又是撸起袖子加油干的受益者，那我们需要邀请他们加入进来。谁来确保当大家在这个过程中有其他需要产生时，能够伸出援手的，比如人员技能不够，不知道如何操作设备，维修人员专业知识水平不足，需要充电，那谁来给出操作培训的标准，谁来安排培训，甚至谁来帮我们找到更好的人员，那我们就需要邀请他们加入进来。

这些系统性上的思考，将催生我们系统性上的改善动作。

设备很重要，但我们经常会看到生产部和维修部彼此开骂，互相指责，这就完全背离了系统性思考的原则。有时候将这两个部门的负责人对调一下职责，生产部的经理去接手维修部，维修部的经理去接手生产部，往往可以起到一个很好的作用，它可以帮助两个对立的职能部门，更好地去理解对方的立场，体谅对方的苦衷，从而促成系统性的思考观，继而催生系统性的改善行动，协同合作。(www.xing528.com)

现在组织结构的变革中，有个尝试，叫LINE CENTRIC（以生产线为中心的架构），就是将生产运营部门，按照不同的生产线进行划分，而在同一条生产线内，相关的安全、质量保全、持续改善、设备维护等职能部门下的人员，都归属在这条生产线为中心的团队下，而不再是各自直线汇报给传统职能部门划分模式下的安全部门经理、质量保全部门经理、设备维修经理。这种尝试，在我看来，就是系统性思考和系统性改善的一个产物。

在组织架构上，做类似尝试和行动的方式，还有很多。

再比如，随着TPM这几年在生产制造企业内应用的升温，很多公司内部都设立了TPM经理、LEAN协调员或者其他头衔的负责持续改善的角色。这些角色的首要能力和首要职责，就是能够系统性思考，并推动系统性的改善。无论我们怎么定义这个头衔，无论我们需要采用什么理论模式，采用哪些改善系统和分析工具，我们首要思考的是如何打破壁垒，以系统化、流程化的观念，去思考问题，去组建相对应的改善团队，从而系统性地定义关键问题，以跨部门的方式去解决问题。

记住，改善需要打破壁垒，系统性思考，系统性改善。