影响圈与持续改善：解决疑惑，规划行动

之所以会想到关注圈和影响圈，是因为在推动TPM的过程中，经常有人会问我，我们到底是要做什么呢？

生产部的同事会问，我们设备这么多，产品品类就有六种，每种品类的生产线又有若干，一条生产线，上下游又有三个车间，人也这么多，那么对于自主管理活动，我们该从哪里做起呢？

负责培训的同事，听说教育和培训支柱是TPM里非常重要的一个支柱，它需要支持其他支柱的能力培养和发展，同时也需要建立工厂内部有效的培训体系。通常这个时候，负责培训的同事都会一脸疑惑，并问道：我们每年不是都会组织很多培训吗？我们每年组织那么多的内部和外部培训，这些还不够吗？我们到底该做些什么呢？

负责安全管理的同事会说，我已经看过你给的安全支柱的培训材料啦，里面显示安全支柱有七步，不过里面讲到的很多系统，我们都已经有了，你到底要我们做什么？

负责重点改善支柱的同事，在看了重点改善支柱的工作范畴介绍后，连连摇头说：我这不是拿着小兵的工资，要操厂长的心吗？一个重点改善支柱，既要关注成本，又要关注机器效率，还要关注人工成本，人工成本还要分宏观分析和微观分析以及组织上的浪费，这么多内容，我们怎么可能一下子做得过来？

质量部的同事听说要做质量管理的改善，立刻心里嘀咕：什么？要来挑战我的质量管理体系？我们的HACCP管理体系，那可是严格按照美国FDA的标准要求，来展开分析和建立起来的，对于这套管理体系，我可是有信心、有情怀的，你居然来挑战我的管理体系？

物流和计划部门的同事被要求组建供应链管理支柱（SCM Pillar），在接到这个工作要求后，一直表示无能为力，因为“标准路径”里要求，首先要做整个供应链的价值流分析，可我们只负责厂内仓库的收发货这一小部分，销售预测、分销中心仓库管理、物流运输这些我们都不管，我们找人家，人家也没兴趣没时间，那我们该做什么？

工厂的研发技术支持人员，听说自己要负责组建新产品开发管理的早期产品管理支柱，大吐苦水说：我们哪有权利对新产品开发提意见？我们只负责工厂内的实验，新产品设计好了，人家交给我们，要求我们按要求做生产试验，其他环节我们说了不算，你说的那个早期产品管理支柱，我们该做什么？(www.xing528.com)

这样的问题很多。我自己刚开始从事持续改善的推动工作时，也会有类似的问题。这种时候，最简单的回答，就是问问自己，我们做得够好吗？如果不够好，哪里不够好？在这些不够好的方面，我们该关注什么？为什么我们要关注这个事儿，这个事是不是价值创造的所在？对于这些我们需要关注的事，我们能影响什么？我们的影响有多大，我们又想做到多大影响？

这一系列问题的答案，至关重要。

生产部的职责，是按时按量完成订单需求。那么，经常出问题，导致我们手忙脚乱，不能按时按量完成订单需求的是哪台设备？或者说，即便我们手忙脚乱后最终完成了订单需求，没有造成大的影响，可是，我们希望天天这么手忙脚乱吗？如果不想的话，我们最想从哪里着手？

对于负责培训的同事的疑问，我经常会跟他们分享，培训其实也是一种浪费（稍后我会在谈及有关损失的章节里，就这一点展开进一步的讨论），有什么办法，让我们在少培训，甚至不培训的情况下，达到人员发展培养的需求呢？我们目前的培训费用，都花在刀刃上了吗？每年组织的培训，是针对个人发展需求而制定的吗？还是不管需要不需要，我们先排了计划再说？如果是这样，我们怎么做到有针对性地提供培训计划，或者说得更确切一点，发展计划呢？毕竟，对于个人发展来说，边做边学，要远远好过单纯参加某个培训。

对于重点改善支柱的问题，我想我在前面举的那个物料损耗改善的例子，是一个很好的说明。我们有没有想过，机器效率最终会反应到成本上来，人工当然也是一种成本，那么，对于成本来说，我们的重点是什么？我们成本控制得足够好了吗？进一步控制成本的空间在哪里？我们该关注什么？我们能影响什么？

而面对物流和计划部门的同事，或者研发技术支持人员的困惑，如果我们运用关注圈和影响圈的概念，去审视大家的这些疑惑，就会变得容易了很多。在我们能够影响的圈里，哪些是我们还做得不够好的，哪些不够好的是我们想重点改善的？而在影响圈外、关注圈里的事，如果我们无能为力，那我们可不可以先放放，或者如果我们觉得还是可以尝试去影响一下，那我们需要并且可以做些什么？至少，我们总不能因为对这些影响圈以外的事做不了什么，就连属于影响圈内的事情，也都放弃了吧？

把关注放在影响圈，并保持对关注圈的关注，可以帮助我们更好地规划我们的持续改善活动。