从前面的探寻中，我们知道了，TPM本身是一个发展的过程。它经历并整合了一路发展出来的故障维修、预防维修、改善维修、维修预防这些当时较新的理念和维护策略。而这些策略，都有一个统一的目的：如何让设备运作在合理成本下更高效。
大工业时代，最初的策略，或者说也谈不上策略，就是设备开开开，一直到坏了才考虑怎么修，如何动手去搞定。一开始，也没有什么维修部门这个说法，谁会修、谁能修，谁就上。可是这样的做法效率不高，于是渐渐地很多工厂设立了维修部门，集合一批“设备专家”力量，专门来搞维修坏了的设备这件事儿。
可是等设备坏了才修，毕竟不太靠谱，有点看天吃饭的味道。于是预防维护的理念就发展了出来。咱能不能提前做点什么干预，让设备不那么不靠谱？这就是预防维护理念的产生。针对设备容易坏、容易出问题的地方，提前做定期的检查，检查到有问题的零部件，或者有坏的倾向的零部件，就给它提前更换掉，这样设备就不容易在正常开机的时候突然死掉。另外，对设备的日常保养工作，也可以减少设备零件的磨损，减少设备故障的几率，延长设备使用的寿命。这些作业，带来了对于设备的预防维护策略的发展。
当然，预防维护可以减少设备发生故障的几率，但是却无法根除设备发生故障的情况。总是会有些部位故障频发易发。再后来，针对总是会出问题的地方，大家又想，咱能不能做点技术革新，改变一下它的设计，让它不出问题？不出问题，或者至少不那么容易出问题，咱不就连预防维护这样的提前干预都省了？这就是改善维护理念的诞生。
随着工业的进步，产品更新换代越来越快。这就需要我们不断开发新产品，不断启用新设备。那么紧接着，大家就在琢磨，咱能不能再前进一步，在新产品开发、新设备上马前，就做点什么，这样的话，让设备更加皮实些，别一天到晚总是坏，如果它真坏了，也最好别要费好大劲去修，相反，我们可以通过前期设计的考虑，让设备的外罩更加容易打开，让零备件更加容易更换。这就是维修预防理念的兴起。
TPM作为这些理念的集大成者，我们很容易就能看出，它围着转的一个核心，就是这每个维护策略理念都关注的“设备”。而设备为啥值得如此关注？大工业时代，没有设备，设备不靠谱，咱拿啥生产？不能高效低成本地生产，如何打市场赢天下？
而谁来操作设备？谁来维护、保养设备呢？当然是人啦。所以TPM叫作全员生产维护（Total Productive Maintenance），就是提倡工厂内所有的人，生产员工、维修人员，都要参与进来，再后来，不但生产员工、维修人员，连办公室的财务人员、人事部、其他支持职能部门的人员，也都要参与进来。虽然要求大家都要参与进来，但是在TPM里，要说哪些人员最重要，大家还是会指向生产部门和维修部门。毕竟，设备，是一个工厂创造价值的关键，而与设备打交道的最直接的两个部门，就是生产部门和维修部门。
市场竞争的推动，行业的多样性，使得从制造业发展起来并理论化的TPM系统，进一步延伸到其他领域，不再局限于工厂范畴对设备的关注。
精益思维，把对生产过程中设备、人的关注，向产品生命周期的整个纵向过程拓展。从一个产品的初始概念阶段，到产品设计理念的形成，再到产品的设计研发、试产，到投资购买和安装设备，产品在线试生产，到最终投入大规模生产，这些环节都可以纳入进来。在新品开发过程中，人们逐渐发现，一个好的产品，如果在概念阶段、在产品设计理念形成阶段，在产品的设计研发阶段，就致力于发现潜在的问题，并通过一些手段去精益求精、完善设计，那么，当产品在付诸大生产时，所要承担的问题和浪费就更少。
从端到端的供应链的角度来看，就不只是一家工厂该如何关注它的设备和人员，而是涉及到了从供应商开始，到工厂，再到各级仓储中心，然后再到客户和最终消费者的整个过程，而在这个过程中，参与其中并创造价值的，不只是设备和人员，还有物的流动、信息的流动等。在整个过程中，物流、信息流，以及参与其中的人员的作业，哪些是给我们带来价值的，哪些是某种程度上的浪费？从整个流程来看，哪些环节是创造价值的关键，哪些浪费是大头，这是我们需要弄清楚的。否则我们的改善就无从入手，或者无法抓住重点。(www.xing528.com)
如果将这个端到端的供应链再往外延伸，就会涉及供应链的生产需求来自哪里，销售预测的合理性和实现销售计划的驱动力是什么等这些对价值创造至关重要的问题。
比如说，某个企业制定了雄心勃勃的计划，这份计划被转化成了销售预测。作为承担加工制造环节的工厂，基于以往销售业绩和对市场前景的判断，虽然对这份雄心勃勃的计划提出了质疑，但是作为工厂，首要的任务，还是要完成销售计划所需求的产量，满足销售预测的需求。
为了实现满足销售预测的需求，作为供应端，则很有可能需要在两个方面做出努力。第一个方面，如果这个需求是一个长期的计划，为了满足这份雄心勃勃的计划，作为供应端的工厂就必须审视现有设备的利用率和产能，如果产能上有限制，就需要制定投资新设备的计划并着手付诸实施。另一方面，在日常的生产中，工厂很可能在短时间内，需要加班加点，扩充队伍，开足马力以满足销售计划高涨的需货量。
短时间内，大家忙得热火朝天。销售行情似乎的确不错，每月出货节节升高。但是也许突然有一天，大家发现，堆在超市货架上、经销商仓库里的货物最终并没有真正卖出去，大量产品因保质期临近而被退回甚至销毁，投资的新设备和生产线已经安装到位，但是一天也没有开动。因为，这份雄心勃勃的销售计划，被证明是不切实际的。
这个例子的情形，并不是我虚拟出来的。我亲眼看到过某企业每年有货值6000万美金的产品，因为不切实际的销售预测和执行，而导致在第二年度的年初，被作为过期产品从销售渠道撤回，并予以报废。这6000万美金，还不包括这些产品在渠道里的物流、仓储成本，也不包括从销售渠道撤回、报废处理的成本，仅仅是产品的货值。而与此同时，工厂每年背负了要完成节约成本300万美金的指标，以作为支持企业增加收益的手段。更糟糕的是，当初为了实现这份突飞猛进的长期销售预测计划，工厂投资修建了新的产品线，可是新的生产线，从来没有开动过一天。这些大笔的固定资产投资，无疑也是打了水漂。
在这个例子里，对于供应端的工厂来说，实现每年300万美金的成本节约的目标是关键指标，工厂需要找出创造价值、减少浪费的关键在哪里，但对于整个企业来说，高额的退货损失，却无疑做出了另一个警示。对于企业的整体运作来说，从策略制定，销售预测，到市场开发、产品投放，再到供应链运作，再到工厂的加工制造，哪个环节是价值制造的所在？哪个环节产生的损耗和浪费最大？对于整个企业来说，对这些问题的思考，是不是会让我们采取不同的关注策略呢？如果我们不能找到价值创造的关键所在，那么无论我们采取的是何种改善体系，使用了何种改善工具和方法，我们都不会有效地命中目标，我们都有可能是捡了芝麻而丢了西瓜。
关注价值创造的关键，也可以帮助我们回到持续改善的核心目的上来：那就是持续改善。改善采用何种体系，使用何种工具和方法，是由我们关注的关键所决定的，我们需要选择恰当的体系，合适的工具，而不能一味套用某个体系、方法。TPM起源于工厂设备的维护保养，关注于工厂内部全员的参与，这是因为对于工厂来说，设备是创造价值的关键，人员是实现这个关键的关键。不少工厂在推行TPM体系时，往往只关注了设备上的改变，只关注了不断地构建系统、工具，却忽视了这个关键的关键——人员。而在上面冒进的销售预测的例子里，恐怕我们所需要关注的是这个导致牛鞭效应的销售战略的环节，对于整个企业来说，这才是制胜的关键。
如果我们连创造价值的关键都不关注，那我们靠啥吃饭？如果我们忽视了浪费的大头，那我们一定会输得很惨，至少我们不会活得那么自在。知道历史，是一种知识，从历史中学到什么，才是一种力量。
这是我从对TPM是啥的探寻中找到的增值部分。
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