机会成本：经济学原理与持续改善之道

经济学原理中，有个基本概念，叫作“机会成本”。从事一项活动的机会成本，指的是为了从事这件事而放弃的其他事情的价值。

我在罗伯特·弗兰克所写的《牛奶可乐经济学》一书里，看到了这样一个解释机会成本的例子：“假设你赢得了一张美国大歌星埃里克·克莱普顿（Eric Clapton）今晚演唱会的免费门票。注意，你不能转售。可是另一美国大歌星鲍勃·迪伦（Bob Dylan）今晚也在开演唱会，你也很想去。迪伦的演唱会票价为40美元。当然，你别的时候去看他的演出也行，但你的心理承受价格是50美元。换言之，要是迪伦的票价高过50美元，你就情愿不看了，哪怕你没别的事要做。除此之外，看两人的演出并无其他成本。试问，你去看克莱普顿演唱会的机会成本是多少？”

选择有四个：

A.0美元

B.10美元

C.40美元

D.50美元

你会选哪个答案？

我引用这个例子，其实并不是要跟大家解释机会成本。（这就是大家所推崇的反转吗？）我感兴趣的是书中介绍道，有两位学者，曾经向270名最近上了经济学课程的大学生，提问了这个问题，结果，只有7.4%的人选择了正确答案。而之后，这两人又向88名从没上过经济学课程的学生提出了同一个问题，结果这回正确率是17.2%。

四选一的概率，应该是25%，也就是说，闭着眼瞎选，也该高过这个测试结果。更加有趣的是，2005年，美国经济学协会开年会的时候，这两人向199名经济学家，提出了同一个问题，这次只有21.6%的人选择了正确答案，25.1%的人认为去看克莱普顿演唱会的机会成本是0，而25.6%认为是40美元，还有27.6%认为是50美元。

机会成本是《经济学概论》课上要介绍的几个重点概念之一。可是，为什么大家对这个概念的掌握程度却并不高呢？书的作者揣测了一个答案：在典型的概论课上，教授会给学生们灌输几百个概念，机会成本只是其中之一，而且模模糊糊，一带而过，倘若学生没花足够的时间在上面，没在不同的例子里反复演练，也就无法真正理解它。

这样的揣测，是不是听上去很有趣？

我的确觉得这很有趣，但也觉得这很有道理。

我原来从事物流方面的工作，分别在物流这个领域的仓储、计划、进出口、运输等各个环节担任过具体职务。从2005年我开始转行，担任精益生产协调员，负责在工厂内推动全员生产维护体系（Total Productive Maintenance，TPM）的建立，推动持续改善活动的开展和改善文化的建立。三年前，我又被调到公司总部，协助多家工厂推动TPM活动。

这么多年下来，我从一个门外汉，成长为掌握了大量专业术语和各种工具以及路径方法，亲自带领过不少改善项目，也辅导和审核了非常多的改善项目，组织了许多经验分享活动，策划并参与了生产、维修、质量等方面的人员培养项目的专家。在辅导项目的过程中，我也带了不少“徒弟”。在很多同事眼里，我是一个经验丰富的老师。

不过，其实我也有我的小烦恼，那就是这么多术语和工具，我有时也会卡壳。这种卡壳有时是记不起来某些字母缩写简称的全称是什么，有时候是记不清某一个问题分析的工具，具体该如何运用。除了突发的卡壳，我也清楚，这世上还有很多理论我不知道其存在，就算有些我知道，我也还并没有想费心尽力去学习和掌握它们，还有一些理论和工具，虽然我曾阅读了相关书籍，阅读过程中也做了一番思考，但是，回头我就基本忘得差不多了。

这还不是最令我难堪的。那令我更加难堪的是什么呢？

2017年4月，我去印度出差。这次差旅的一个重要环节，是帮助印度当地工厂的领导团队完成TPM启动的前期准备工作，确定至少未来的半年内所需要完成的TPM启动工作事项，和具体要开展的改善项目，明确各事项具体负责人员，协助负责人员组建改善团队，并提供适当的课堂培训和现场实操练习，以帮助大家在接下来的半年内能够顺利开展这些改善活动。这一步，我们把它叫作TPM推动的先导阶段。

更长远的打算，是通过这次培训，帮助工厂启动先导阶段的活动，能够在工厂领导团队内培养出对改善活动的认同，从而让持续改善成为支持工厂提升绩效的有力手段，并做到绩效的持续提升。

印度工厂的精益生产协调员叫潘迪，按照我和他提前确认的行程，我们会直奔主题，先对前期已经开展的准备工作做一个回顾，然后接下来组织相应的讨论和培训。不过去了印度工厂后，潘迪临时提出来，希望我能增加一个环节，给当地同事做一个针对TPM基础知识的整体介绍的培训，培训对象是工厂领导团队。

我对这个要求感到诧异，因为这样的培训，早在2016年11月我就已经给印度工厂的领导团队做过一次了，领导团队的部分人员，还听了两遍。当时的行程安排，分成两个重要部分，其中之一是对工厂当时自我推动TPM的现状做一个快速诊断。在诊断的同时，我与参与诊断的部分同事，就所开展的具体事项进行了讨论，同时分享了我的看法和理论方面的支持材料。另一部分就是结合诊断发现和我的经验，给团队做相关知识培训。在行程的最后一天，特意安排了半天时间，由我就TPM的基础知识，包括它的历史渊源和发展、定义、基本理念和原则、组织架构、领导团队在其中所起到的推动作用、主要活动、开展阶段、战略分解、核心支柱关注的范畴，进行了一个简单的整体性介绍。当时的培训参与人员，包括工厂领导团队和中层管理团队。

可是现在潘迪执意坚持要再来一次这样的培训。莫非我当时讲解得不清楚？还是大家根本没有听进去？还是这些在我看来容易理解和接受的概念，对大家来说，并不容易？潘迪坚持要我做这个普及教育式的培训，而我更加想弄明白，大家都有哪些不懂的地方，我可以重点讲解，也可以就不明白的地方，有针对性地拿出来讨论，这样才能加深理解。所以我提出来，要不，我们来个摸底考吧？

于是，在培训前一天，我临时出了12道题，打算培训开场前，摸摸底。这12道题目如下：

1.TPM这三个字母的缩写代表什么？

2.TPM追求的是0，1，100的作用，请问0，1，100指的是什么？

3.什么是损失？请举例说明。

4.TPM组织架构的三个层级是什么？

5.什么是TPM的支柱？你的理解是什么？(www.xing528.com)

6.每个支柱所推行的三种系统是什么？

7.TPM的核心支柱是哪几个？

8.AM支柱的目的是什么？

9.FI支柱关注的是什么损失？

10.PM支柱关注的是什么损失？

11.E&T支柱关注的是什么损失？

12.TPM的推行，分为几个阶段？

我给了大家15分钟的时间。在答题过程中，大家抓耳挠腮，不少人时不时会不好意思地抬起头看看我，继续抓耳挠腮。我给的答题时间，从15分钟，延长到25分钟。大家给的答案五花八门，不少题目干脆空在那儿。测试的结果证明我的确过于乐观地估计了大家对于这些所谓基础知识的掌握和理解。

好吧，看来我去年的培训的确白做了。

虽然去年的培训，我做了精心准备，也自认为讲得还不错，但是，从摸底的结果看，大家并没有听进去多少。好尴尬啊！

其实这样的情况，不是孤例。

在最近三年里，因为支持多家工厂的TPM推动工作，我给各个工厂都做了不少培训和辅导。我经常发现，有的理论概念，有的工具方法，我都已经培训、讲解了好多遍，可是大家每次听，都像是在听新理论。我支持的这些工厂，都是在2006年前后，就开始启动了TPM体系的建立和开展工作，但是，这么多年下来，却没有多大成效，不是在原地踏步，就是团队成员对此怨声载道，抱怨事情多得忙不过来，抱怨问题太多处理不了，抱怨业绩指标太有挑战。而工厂的业绩指标也未见大的进步和改善。

比起我的“卡壳”，这种“无作用”感，让我更加难堪。

看了《牛奶可乐经济学》里对机会成本的测试结果，我突然有种顿悟的感觉：啊，原来问题不在于听课的大家。问题在我嘛！！！或者更准确地说，问题就在于这个被冠名“TPM”的改善体系嘛！如此多的专业术语，如此多的新词汇，要大家“听”进去，哪里有那么容易？连我自己，做这一行这么多年，还不是时常会不记得某一个字母缩写的专业词汇的全称是什么；某一个专业工具，我也记不清该如何具体使用。

再进一步反思，我从事这一行这么多年，的确学到了不少专业知识，掌握了不少专业词汇，有过成功的推动改善的经历。但是，更多时候，我看到的是大家的迷惑，是犹豫，是怀疑，是不情愿。我自己有过成功带领团队取得成果的经验，也有不少失败的心得，更多的时候，我看到的是大家在迷惑、犹豫、怀疑、不情愿的心态下，如何把事情搞砸了、失败了。明明我们想推动的是持续改善，一年到头忙下来，却发现往往是原地踏步，毫无改善，甚至还有一种历史倒退的无力感。

为什么呢？

为什么那些看上去很完善，听上去很完善的理论，对大家来说每次听都像是头一次听？为什么大家心里，面对着这么多好用的工具，完善的系统，会有这么多的迷惑、犹豫、怀疑和不情愿？为什么，明明要推动的是持续的改善，但是却连点滴的改善都难以做到？

有没有一种可能，咱们不要像教授《经济学概论》一样，讲了一大堆专业术语，可是对某些人用处不大？

有没有一种可能，我把我看到的迷惑、犹豫、怀疑和不情愿写下来分享给大家，这样大家在有迷惑、犹豫、怀疑和不情愿的时候，也许可以找到一些前车之鉴，看清问题的所在？

有没有一种可能，我把我观察到的，体会到的，大家是如何把一件事情搞砸了的，记录下来，分享给大家，这样，大家不用被一堆术语搞蒙，不用被过多的专业概念吓到，而能够脚踏实地去探寻出真正属于自己的一种持续改善？

这就是机会成本给我的启发。

近两年来，我时时产生想把自己在从事TPM体系建立和辅导过程中的所学和心得写下来的冲动，也陆续列过写作大纲，却不知如何下笔。在“机会成本”的启发下，我终于决定动笔，写一写那些我们是如何把TPM搞砸了的事儿，结合这些失败的案例，分享一些我认为在推动持续改善之路上，至关重要的事情。希望不用讲述一大堆专业术语，希望能用具体的例子，诠释和说明具体的理念，将失败的事例也好，成功的事例也好，拿出来跟大家分享，从而引发大家的思考。

如果能够通过我的分享，帮助大家认识到一些对于改善的推行至关重要的东西，启发大家思考，并在这些认同、思考之上，推动和开展持续改善，而不是纠结在术语、名词的掌握，陷入迷惑、犹豫、怀疑和不情愿里，那么，我觉得我的努力，也就达到了我所期望的目的。

PS.

文中所提到的“机会成本”测试题的答案如下：

去看克莱普顿的演唱会，唯一必须牺牲的事情就是去看迪伦的演唱会。不去看迪伦的演唱会，你会错失对你来说价值50美元的表演，但同时，你也省下了买迪伦演唱会票所需支付的40美元。所以，不去看迪伦演唱会，你放弃的价值是50-40=10（美元）。如果你觉得看克莱普顿的演唱会至少值10美元，那你就应该去看；要不然，就去看迪伦的演唱会。所以，看克莱普顿演唱会的机会成本是10美元。