中国管理智慧：上善若水的目标导向管理策略

基于“外圆内方”方法论的依据是“上善若水”。《道德经》说:“上善若水。水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道。居善地,心善渊,与善仁,言善信,正善治,事善能,动善时。夫唯不争,故无尤。”意思是说:就像水的品性一样,恩泽覆盖万物而不争名利。水善于帮助万物而不与万物相争。它停留在众人所不喜欢的地方,所以接近于道。上善的人居住要像水那样安于卑下,存心要像水那样深沉,交友要像水那样相亲,言语要像水那样真诚,为政要像水那样有条有理,办事要像水那样无所不能,行为要像水那样待机而动。正因为他像水那样与万物无争,所以才没有烦恼。中国管理智慧要求做到“上善若水”,就是能适应任何环境,就像水一样,能包容万物,本身却非常纯净,坚持唯一的原则(即向下流动,向下方流动是水的唯一原则)而变化身形,这正是知行合一的最高境界,灵活圆通的理论根基。对于企业的高级管理人员来说,上善若水包括道德、人品方面的修炼,也包括对原则的坚持,对目标的执着。从中国管理智慧来看,上善若水对管理的最大启示就是目标导向的管理策略。如果企业从上到下的管理人员能够像水一样目标一致,齐心协力,那么企业就能够适应复杂的经营环境,制定出适合本企业执行的战略,并有效执行自己的战略。基于“知行合一”的中国管理智慧,企业的高级管理人员不仅具有外圆内方的特性、灵活圆通的法门,更有需要目标的导向。以外圆内方为法则,以灵活圆通为突破口,以目标导向作为前进的方向。

在市场竞争的环境下,实现资本保值与增值是企业经营理财的最终目的。从实现资本保值的目的出发,要求企业在目标利润规划时必须充分考虑所有者的收益期望。立足市场竞争,要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略,明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位,通过不断进行市场渗透、市场开拓、产品开发和多元化经营,保障企业销售目标的实现。企业能否实现销售目标,取决于企业的各项资源,包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源和技术信息资源的配置状况,企业必须全方位提高各项资源的素质与配置程度,才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现在对企业现金流量的影响,由于纳税而导致企业主权资本增值率降低,要使企业资产税前利润率达到甚至超过社会或行业平均水平,同时严格控制成本费用,做好税收筹划,合理安排资本结构,确保目标利润的实现。其他利益相关者包括债权人、供应商、顾客、雇员及整个社会的利益产生直接或间接的影响。如债权人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低;雇员的工资会很低而福利可能被完全忽略;顾客可能会得到劣质产品和服务,却支付高昂的价格;供应商收到很低的价格;社会从企业得到法定范围内最小的贡献;企业对环境保护的投资将最小化。一旦出现这些情况,势必招致其他利益相关者的抵制,其结果损害企业的市场形象和竞争地位,必然对目标销售和目标利润的实现产生阻力。企业目标利润的确定是在充分考虑影响目标利润因素的基础上,进行综合平衡的过程。根据股东收益期望确定目标利润。确定目标利润通常从目标资产收益率入手,主要从三个方面考虑:其一销售利润的高低不取决于企业单向愿望,而取决于市场的价格竞争,销售利润率的高低,所反映的仅是产品的增值水平,而非企业资产或资金的利用效果及不同投资规模企业经营理财业绩的差异。其二实现资本报酬率的期望尽管是企业经营理财的终极目标,却无法直接与企业必要的市场竞争力与目标相关联。其三资产收益率是企业各项经济资源综合利用的结果。因此以目标资产收益率为基础确定目标利润是合乎逻辑推理的。根据销售预算确定目标利润。股东收益期望能否实现,取决于产品市场价值的实现。因此产品市场及销售预算也就成为规划目标利润,实现目标利润的基本前提。对两种结果进行综合平衡,如果根据销售预算确定目标利润大于或等于股东收益期望,就依此作为下年度经营目标;如果根据销售预算确定目标利润小于股东收益期望,就需要对企业增收节支的能力进一步挖掘潜力:收入能不能提高?成本能不能降低?如果进行挖潜之后仍无法实现股东收益期望,只能降低目标,使该目标经过努力能够实现。(www.xing528.com)

固定成本包括酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本可以经企业管理当局的决策行为直接加以控制,因此要求企业在会计年度开始前,分析计划期间的具体情况和财务负担能力,按成本—效益分析原则,借助零基预算法,结合增量预算法,对各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支,是否需要增加、减少或取消,分别做出决策,按支出的可递延程度做出合理的时间安排,最后依据分析决策的结果制定酌量性固定成本的目标值。约束性固定成本是指企业管理当局的决策行为直接控制后不宜随意改变,但前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构优化为前提。企业按照效率原则,通过对机构的撤、增、并,使结构优化;人员配置上也应遵循效率与效益最大化原则,确立目标岗位,实行以岗定人,择人上岗,甚至一人多岗,确保人员精干与效率的提高。凌波公司成本控制很有特色,根据自身特点确定了石化成本控制的重点是“两耗”(能耗、物耗)、“三率”(综合商品率、轻油收率、加工损失率)、“五费”(管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费),进行分类分项管理。在管理费用控制上,先将分为可控制与不可控制两部分,对不可控制部分要求做到开支合理,对可控制部分按单项核定控制指标,进一步明确费用开支标准,落实到各二级单位,适时跟踪检查。在加工费控制方面,凌波公司优化工艺参数,调整工艺,降低能耗、物耗,制定相应的降本压费措施。此外,还根据流动资金占用资金变化幅度大的特点,对财务费用按季考核。凌波公司规范资金安全管理,强化资金运作,一是充分发挥内部银行的运作效益,加强对二级单位资金的统一调度及对外部银行存款和付款的限额控制;二是对资金管理进行动态优化,采用滚动分段技术和变量组合决策,按年、季、月周滚动编制现金流量表和资金日报表,从宏观上把握全局,从微观上做好日常收支平衡。