中国管理智慧：灵活圆通与柔性化管理

基于“外圆内方”的管理过程的表现形式是“灵活圆通”,在知行合一的基础上,中国管理智慧构造了“外圆内方”的法则,贯彻这个法则,需要在诸多方面管理的过程中落实“灵活融通”。企业只有从其经营的战略高度出发,采取灵活融通的策略,才能在诸多方面实现自己的战略目标。

汉武帝即位,汲黯为传达圣旨的官员。东粤入侵扰边境,皇帝派他去调查情况,他到了吴国就回来了,回报说:“粤人侵扰,只是他们的风俗,不足以使陛下感到忧虑。”河内失火,烧了一千多家,皇上派他前往了解情况,汲黯回来报告说:“房屋失火,由于房子都紧挨着,所以火势蔓延,烧了许多房屋;也不足以让皇上忧虑。我经过河内,河内的百姓由于受旱涝灾害而衣食无着的人有万余家,有的地方父亲和儿子相互残食。我觉得这件事应当处理,就拿着符节调拨河内仓库里的粮食以赈济灾民。请让我归还符节,并为假传圣旨而请罪。”皇上认为他贤能,就放了他,命他做荥阳令。汲黯耻于为荥阳令,就假称生病回到家里,皇上听说了,就召他为中大夫。最后,汲黯由于数次恳切劝谏,不能留在朝内,被迁为东海太守。汲黯其人可谓怪矣。皇帝让他干的事,他偏偏不干,不让他干的事,他偏偏多管闲事。他拿了皇上给他发号施令的符节,去调集粮食,救济百姓,按当时的法律来讲,是假传圣旨,罪应全家抄斩,但因他从根本利益上为皇帝着想,汉武帝又不是一个刻板的人,所以汲黯不仅免罪,还被武帝认为很贤能,受到了信任,升了官。柔性化管理类似于汲黯的处世之法,为了达到适应经营环境,企业需要具有灵活的应变能力,不能固守着原来的方略一成不变。采取灵活融通的管理策略,被称为柔性化管理。

由于物质产品的丰富,消费者的行为也变得更具有选择性,这就要求生产厂家及时提供更加多样化和更具鲜明个性的产品。社会需求的这种变化,反映到生产上来,就是以追求规模经济为目标的批量生产被以满足顾客需要为主的顾客化生产所取代,也就是生产的柔性化。反映在柔性管理模式上就是产量根据订单来确定,尽量减少冗余库存。由于以订单确定产量,小批量多品种就成为生产中柔性管理的指导思想。例如在海尔的生产车间,一般都按照顾客的订单安排生产。有些订单的数量很少,只有几十台,但海尔通过柔性化的生产管理措施,使一条流水线上可以按顺序生产不同的品种,提高了生产率。这样既满足了顾客的不同需要,又使自己赢得了丰厚的利润。生产的柔性化可以看作是当代生产发展的一种必然趋势,而企业生产上的这种变化必然要反映到企业的组织管理上来。现代企业之间的竞争实际上是人才的竞争,企业的柔性在很大程度上取决于人的柔性。传统组织管理的特点是:组织机构层次过多,传递信息的渠道长、环节多、速度慢。柔性组织的特点是:以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型的组织结构,既提高了信息传递效率,也提高了工作效率;能够加强各部门之间的横向沟通,缩小和消除各部门之间的壁垒;实行综合化管理,提高企业整体的反应灵敏度。简单地说,就是由金字塔形的组织结构向扁平化的组织结构方向发展。良好的激励机制应根据人的不同层次需求,采取不同的激励方式,使合理的需求得到相应的满足。传统的激励机制大多以物质激励为主,激励手段单一,这种激励不能有效激励员工。在激励机制设计中融入柔性管理思想,就是在设计企业的薪酬福利等方案时,充分考虑各类员工的工作性质,体现激励机制上的柔性化。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励,还应注重对员工在精神上的嘉奖。可以通过丰富工作内容,提高工作的挑战性对员工进行激励。要充分考虑每个员工的不同需要,实施多样化的福利。例如有的员工希望得到更多学习培训的机会,有的员工希望能把假期集中起来做旅行,有的则希望工作时间灵活些。通过对员工这些不同需要的满足,能提高员工的满意感,更好地激发员工的工作热情。

适应顾客个性化需要的柔性生产技术,是一种智能性的生产经营方式。因此,它要求全体员工必须懂得现代生产技术,熟练掌握多种技能技巧,在信息网络化的条件下具有独立处理问题的能力。反应灵敏的企业员工队伍由有知识、掌握信息、适应环境、并被授予权力的人员组成。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织,通过不断地学习,及时获取项目所需的新知识和新技能。同时,通过交叉培训,这些人具有广博的技能,能够有效利用开放的信息环境,从而成为柔性管理企业的核心资源。激励机制也是建立灵敏员工队伍的一个重要组成部分。它包括周密考虑的经济激励和非经济激励。非经济激励主要包括平等对待员工、尊重员工、赋予其运用自身智慧工作的权力,让其获得实现自身价值的满足感。比如,在上海通用电气公司,实行柔性管理的一个重要内容就是充分授权,提倡“既然让你做了,就授权给你,我不会过多地介入”。这样,就改变了传统的命令式管理方式,管理很大程度上由他律变成了自律,即自主管理。(www.xing528.com)

管理人员发现,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速,它可以快速地组合、重组和解散。团队能够促进雇员参与决策过程,它有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高员工的积极性。首先,公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选,一旦一个机会被选中,就将其纳入流程,相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括:机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。这种组织形式加长了企业与市场反馈的触角,提高了企业的整体反应灵敏度,从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。目前,在通用电气公司、惠普公司、苹果电脑公司、联邦快递公司和强生公司等著名大企业中,团队方式已是它们的主要运作形式。

企业利用“知行合一”的理念,践行“外圆内方”的原则,在经营管理活动方方面面采用灵活多样的做法,取得了显著的效果。