外圆内方：中国管理智慧

中国古人知行观的原则是“外圆内方”,它起源于中国古人的世界观,也就是对宇宙、天地的认识。中国古人一直以来认为天与人是合一的,而天是圆的,大地是方的,从而做人也要效法天地,做到“外圆内方”。最早描述天地方圆的论述来自于盖天说的宇宙观,盖天说认为天像一顶戴在上面的斗笠,地方方的像一盘围棋的棋局。《周易·说卦》曰:“乾为天,为圜……”“坤为地……为大舆……”,直接阐述天圆地方的天地构造。《晋书·天文志上》与《随书·天文志上》载《周髀家》中说:“天圆如张盖,地方如棋局。”《周易·坤·六二》说:“直方大,不习无不利。”讲述了大地是直的、方的,且不重复。在中国先哲们开来,外圆内方的知行之道是天经地义,是天地教化世人为人处事的内外原则,故此,中国管理智慧中“外圆内方”的原则就非常盛行,直到今天也为众多企业家津津乐道。特别是在古代,人们把钱币铸成外圆内方的形状就是时刻提醒人们效法天地,做到外圆内方的“知行合一”。在管理者看来,所谓外圆就是指做事情具有灵活性,像天一样是圆的;内方则是指做事情讲原则性,做任何事情都要有底线,因为大地是方的。外圆内方集中体现了“知行合一”,外圆与内方时时相互渗透,相互考量、相互影响,从而铸就了中国管理智慧独特的行为模式,从本质上看,中国管理智慧强调的外圆内方就是把原则性与灵活性有机地整合在一起。

一个人若只有“方”而没有“圆”,必然会经常碰壁,一事无成。相反,如果只有“圆”而没有“方”,则是没有原则、没有主见的墙头草。“方圆有致”才是智慧与通达的成功之道。《三国演义》中有一段“曹操煮酒论英雄”的故事。当时刘备落难投靠曹操,曹操很真诚地接待了刘备。刘备在许都住下后,为防曹操谋害,就在自家后园种菜,亲自浇灌,以此迷惑曹操。一天,曹操约刘备到他家喝酒,谈起谁为当世之英雄。刘备点遍袁术、袁绍、刘表、孙策、张绣、张鲁,均被曹操一一贬低。曹操指出英雄的标准是胸怀大志,腹有良谋,有包藏宇宙之机,吞吐天地之志。刘备问:“谁人当之?”曹操说:“天下英雄惟使君与我。”刘备本以韬晦之计栖身许都,被曹操点破是英雄后,竟吓得把筷子掉落在地上。恰好当时大雨将至,雷声大作,曹操问刘备为什么把筷子弄掉了,刘备边低头捡筷子边说:“一震之威,乃至于此。”曹操说:“雷乃天地阴阳击搏之声,何为惊怕?”刘备说:“我从小害怕雷声,一听见雷声只恨无处躲藏。”自此曹操认为刘备胸无大志,必不能成气候,也就没把他放在心上。刘备以此巧妙地将自己的慌乱掩饰过去,从而避免了一场劫难。刘备在“煮酒论英雄”的对答中采用方圆之术,在曹操的哈哈大笑之中,免去了曹操对他的怀疑和嫉妒,最后如愿以偿地逃脱虎狼之地。至于三国后期的司马懿,更是个外圆内方的高手。他佯装成快要死的人,瞒过了大将军曹爽,达到了保护自己、等待时机的目的,最后实现了自己的抱负,统一了天下。这正是“鹰立似睡,虎行似病”。上述历史故事是用外圆内方的谋略,但是中国管理智慧中,外圆内方更多地体现“知行合一”的管理智慧,方体现管理者的内在原则,圆体现管理者的外在方法。外圆内方的管理智慧可以人事管理、计划只能、决策职能、组织职能、市场定位等方面运用。

1. 人事管理

著名教育家黄炎培在给儿子写的座右铭中就有这样的话:“和若春风,肃若秋霜,取象于钱,外圆内方。”在他看来,“和若春风”就是“圆”,即做人做事讲究技巧,既不超人前也不落人后,或者该前则前,该后则后,能够认清时务,使自己进退自如、游刃有余;“肃若秋霜”就是“方”,即做事要认真,有自己的主张和原则,不被他人所左右。管理的目的就在于管理是否有效,“外圆内方”的管理方式就是把企业管理提升到人性化哲学观点去实施管理,力图使管理者与被管理者之间达成共识,处理好对己(内)对人(外)的管理意识问题,从而使管理更有效。其实只要仔细观察并承认客观现实,就不难得出这样一个既简单却又是很复杂的结论——无论是管理一个国家还是一个企业,最关键的还是处理好人际关系,平衡好人与事的管理问题。外圆内方的管理方式便是处理人际关系,平衡处事最有效的方式。为什么内方外圆的处事方式在管理应用上能产生好的效果呢?因为它既含有丰富管理哲学的内涵,又有丰厚人文科学的内容,它能让人们在Yes或No的二分法的方式中寻找出第三条更为适中合理的办法,从而更能满足人们心理上的多重取向,而对于交易(谈判)双方的企业来说更能达到双赢效果和求大同存小异的共识。内方外圆简单地说就是对自己要求要严(方),对别人要有包容(圆),做事自己心里要有规矩有原则,但处事要从对方的角度考虑,不要以自己严谨(内方)来对待别人的弱点。如果处事不考虑对方的自尊,没有一点圆通技巧,就会招致对方不满甚至对抗,这样处理必然事与愿违。若然站在对方的角度上,考虑以对方能理解,能接受的方式进行沟通,或者用一种启迪的方式让对方去自己发现自己的不足之处,从而调整和改正自己错误,这样的效果将是圆满的。因此倘若我们管理者都能真正理解内方外圆的哲学意义,都能真正运用内方外圆的方法技巧去进行企业管理,其效果将会是事半功倍。

在所有的企业管理中,只要把人管理好,其他一切问题就好办了。所以可以这样说:一个企业的人事管理良好,这个企业的整体管理必定不会差,效益也一定良好。而外圆内方正是针对人性特点(尤其是中国人)来实施管理的。人,本身是一个非常复杂的有机体,不但有思维、有个性、有情感、有自尊还有脾气,因此在企业管理中,最重要最复杂的项目就是如何实施对人的管理。如果实施的方法恰当,对方就会由被动转为主动。对方主动,就能热情高涨,发挥潜能,反之则成为被动:消极怠工,就会上有政策下有对策。这样的例子实在太多了,经常有主管抱怨员工太难管了,即使所有制度都很健全、很完善,执行起来却仍处处碰壁。其主要原因就是某些主管不懂得外圆内方的管理方式,造成员工的抵触情绪。外圆内方就是要求管理者不但要求自己平时行为要严以律己,要有原则、有公正之心,对人则要考虑对方的个性、立场和环境场合,避免毫无忌讳直言相向,挫伤对方的自尊心。如果我们懂得运用内方外圆的处理方式去处理,用变通的技巧避免硬碰硬正面冲突,诱导他自己发现问题的所在,用主动的方式去改正自己的缺点,其效果将会是相当理想的。因为这里涉及一个人心理反应的问题。

“外圆内方”在日常的管理中应该常常被用到,在处理员工关系、上下级关系时非常有用,它比较注重采用灵活的方法,通过友善的沟通交流、积极协助支持,来达成管理的目标。比如和同级人员进行协作时,我们没有权力可以发出指令,也不能使用要挟的方法,只能通过建立良好的协作关系,在平时多注意进行沟通,多给予支持协助,在自己需要的时候就可以通过这种良好的关系来调动协作者的积极性,配合自己的工作,来最终达成自己的工作目标。例如:一个高级主管,他平时很注意与平级主管的互动,常常会主动抽时间到其他高级主管办公室去进行沟通,也经常在公司餐厅和这些主管边吃边聊,增进感情。凡遇到组织各种活动,下属们发出通知之后,他总是主动去找那些作用比较关键的人员,当面邀请他们参加,获得他们的口头认可,这样组织活动的出席率都很高,配合度也很好,工作目标总能比较顺利达成。这种做法,“外圆”体现在平时人际关系的建立以及方法的灵活上;“内方”表现在他亲自主动、郑重地当面邀请一些人员,宣示事情的重要,让这些人做出参与的承诺,而这些承诺会变成行动的动力。

建立良好的协作关系,不是说没有原则的迁就纵容,而是建立在自己正确的原则之上,在可以运作的范围内进行妥协。比如说负责考勤的人员,“外圆”并不是要去包庇迟到的人,而是在看到别人迟到的时候,关切地询问是什么原因造成的,表示同情和关怀,提出帮助解决问题的方法。有一个总监,上班经常迟到,考勤人员让他签字确认的时候,他拒绝签字。即便是已签字确认的考勤记录,这个总监也总是到总经理那里签字免责,总经理每次都是爽快地满足他的要求。这样做的后果就是,考勤制度严格不起来,常常是费了不少功夫,效果并不理想。实质上这种做法只有“外圆”并没有“内方”,结果是纵容了不良行为,加强管理的目的就难以达到了。“外方内圆”常常在处理一些需要强烈宣示正确立场的管理实务中,它把要强调的原则突出表现出来,显示强硬的一面,但在强硬的背后也显示出人性的关怀。这种方法很容易让别人清晰地了解管理者的原则,知道什么是可以协商的,什么是不可以协商的,并对管理者的强硬达成理解,诚心接受。

2. 计划职能

计划是所有管理职能中最基本的层面,古人所说“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”,就是对计划职能的形象概括。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等全部过程。狭义的计划工作则是指制订计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡内外部客观条件和主观的可能,通过科学预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体,把计划分为一种层次体系:(1) 使命或宗旨;(2) 目标或目的;(3) 战略;(4) 政策;(5) 程序;(6) 规则;(7) 方案;(8) 预算。如图5-1所示。

图5-1　计划的层次体系

根据哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克提出的“计划的层次体系”,我们不难看出,计划是一个由抽象到具体的过程。可以说,这个金字塔是由塔顶开始构建的。先明确目的,制定目标,逐渐细化,最后到具体的数字。既要面向未来,又要面向行动;既要获得发展,又要可以实现。所以,计划的制定以顶端开始,最终要刚好落在它的基础上。外圆内方的图形即是最后形成的计划,圆,即预计目标(目标是企业现有一切资源和能力的外化,故此,圆为目标);方,是制定计划的基础和所需衡量的因素。圆大方小,达不到预计目标,计划就成了“空中楼阁”;圆小方大,又会造成发展不足,在市场中逐渐丧失竞争力,最终被淘汰。所以,平衡好目标与实际是达到圆与方完美契合的根本。而周全彼此的途径之一就是分析成功经验和失败教训的内、外因。如前文所述,制定计划是一个由目标入手,逐渐细化最终得出结论的“果因”的逆向过程,但是当目标变成了已产生的结果以后,计划中的细节也就变成了导致结果的内因和外因,这时我们再看待过去发生的案例,就是一个由细节到目标的因果顺序思维过程了。所以,无论是经验还是教训,抓住他们的内因、外因才是重点。而对外因和内因的总结,可用以预测未来趋势。例如有效地计划是一切成功的秘诀,计划做得好可更有效地获得收益。海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,为企业的行动提供了正确的方向,有效地配置了资源,并且提高了效率,调动了积极性,为控制提供了标准,从而使海尔企业不断发展,在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”(圆)的企业精神和“人单合一、速决速胜”(方)的工作作风。最后,在制定计划的时候,要拟定出尽可能多的计划,然后从众多的计划中选择可行性计划,选择越多,最终制定的计划就越合适。有了主要计划也就有了金字塔的塔顶,结合之前分析的内因和外因,再向下一级一级地细化,然后由总计划制定出各阶段或者各部门的计划。最后进行预算,使计划数字化,达到计划层次体系的最低端。从总体来看,计划制定的整个过程可以分为基本和成果两个部分。基本是现有的硬性条件,不可更改。成果是追求展示出来的目标表象,是由基本构建起来的,有一定的不确定性。认清基本,谋求最大的成果,再将成果与基本作为整体,进行阶段性细化,这便是计划的外圆内方。(www.xing528.com)

3. 决策职能

决策是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策要有明确的目的,要有若干可行的备选方案,要进行方案的分析评价,结果是要选择一个满意方案,是一个分析判断的过程。

决策是决定管理工作成败的关键,是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。决策者的“外圆”表现为:一个好的决策者在进行决策之前肯定会多方询问,参考大家的意见。“团结就是力量”,一个好的决策必然要考虑到事情发展的方方面面;而“头脑风暴”就是充分利用集体的智慧,将各种影响因素及发展动态均纳入考虑分析的范畴。决策者的“外圆”既充分调动了参与各方的积极性,又拓展了自己考虑问题的视野。身为决策者,所要做的并非仅此而已。事实上,决策者所真正面临的难题是往往会陷入两难的境地。对于一件事情或是一个项目而言,每个人因自己的角色、眼界、知识构架和思维模式的不同会产生不同的意见和建议。因此,到最后,决策者往往陷入看似都有道理,却只能“择其一”的尴尬境地。所以,作为一个合格的决策者,不仅要善于“外圆”,还要“内方”。决策者在对事情进行理性的分析后要形成自己的意见和看法,要对事情有自己的“主见”。这样,才能在七嘴八舌之中,在如潮袭来的意见中不迷失自己的判断,从而用自己的决策来引导大家走向最终的一致和最后的成功。一个企业组织最重要的决策就是战略决策,战略决策后便选择了企业所要执行的战略,也便确定了企业未来几年发展的大方向;一般情况下,大方向确定了,也就是战略决策选择确定战略后,就很难短时期改变了,短期内只能做微调,不可能有大动作了。

4. 组织职能

在组织职能上,“方圆”的含义有赖于决策的结果,也就是所选择的企业战略。组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。组织的结构依据组织的规模以及组织所承担的任务特性而设计,组织结构的设计为组织的战略服务。在组织管理过程中,组织的战略是方,组织结构是圆。随着组织的成长、战略的变化,组织结构要随之进行动态调整。具体组织结构这个圆如何匹配组织战略这个方,还需做如下工作:

第一,组织机构调整要有序进行,不能盲目求快。旧的组织结构具有一定时期的稳定性,需要将旧的组织结构平稳过渡到新的组织结构;人员的岗位调整必须顺利平稳过渡到新的部门和岗位;要让不适应的原有岗位人员做到平稳的离职,不要产生激烈的矛盾冲突。

第二,组织结构调整要适应战略变化的需要,战略虽然是大方向,但在执行过程中也需要微调,也就是所谓的战术调整;组织结构的设计要能满足战略的动态微调,也就是说需要组织结构具有灵活性,能随时满足战术调整的需要。

第三,组织结构要实现分工清晰。分工清晰的组织关系,要实现部门职能清晰、权责到位,从而预防和避免今后可能存在的摩擦关系。

第四,部门、岗位的设置要有利于人才培养。把部门、岗位和人才培养相结合,贯彻“企业是个人的发展平台”的观念。

5. 市场定位

在产品开发市场定位方面,按照外圆内方的思想,能够处理好主动出击与稳固镇守的关系。市场是千变万化的。扫瞄、聚焦、跟踪市场,占领、拓宽市场,是企业必须有的战略思想,并要以科研、生产、销售三位一体的优势形成百花丛中最鲜艳的景象,才能立于不败、长盛不衰。因此,确切地寻找市场需求的空白,及时地顺应市场需求水平,密切地追踪市场流向,就需要有着灵便通达的“外圆”。惟其如此,才能在大彻大悟的前瞻性透视之下,敢为天下先,并以选项立目的切实效益,摈弃跟着感觉走的盲目随从,使知而明之的“内方”产生出独特的宏伟气度和自我提升的风神。洞悉精细的外圆,信守恒定的内方,在开发新产品过程中,可以充分发挥灵活多样、机动通变的内外调协作用,充分发挥以我为主、不袭陈套的精神,不断地迸发出经营的智慧之光,打破行业界限,实行跨行业多角经营,凭借自己技术的、资源的、人才的优势,确定出拳头产品、支柱产品、主导产品,尽一切可能扩大其批量,以提高规模经济效益,从而真正形成以市场需求为导向,以企业技术、信息、资金为基础的经营范式,并使既有支柱产品畅行于“市”,又有不断更新的品种风靡于时的产品系列结构,得以保持和更新。按照外圆内方的思想,能够处理好扬长避短与趋利避害的关系。