中国管理智慧：实现学习型自我管理

1965年美国哈佛大学佛睿思特教授在《企业的新设计》(A New Corporate Design)一文中提出“学习型组织”这一概念。他运用系统动力学的相关原理描述了学习型组织的基本,具体包括:组织结构扁平化,信息化、开放性、组织中的员工与管理者之间的关系逐渐从控制—服从转向亲密的伙伴关系,组织持续不断学习,不断提高生存能力、创造能力与发展能力。佛睿思特的学生彼得·圣吉在20世纪80年代初,开始对数千家企业进行了细致的研究,在吸收东西方管理文化的精髓的基础上,把系统动力学的理论和方法运用研究企业组织,提出了五项修炼的学习型组织模型,并于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》巨著,1992年彼得·圣吉荣获世界企业学会最高荣誉——开拓者奖,美国《商业周刊》把圣吉推崇为当代最杰出的管理大师之一。但是,照搬彼得·圣吉学习型组织理论并在中国推广,发现很有难度,关键是推广者没有把这套理论很好的同中华文化结合起来。如能整合自强不息的中华文化,把自我管理的理念融入学习型组织中,学习型组织就能够在中国生根、发芽、开花、结果。

什么是学习型组织呢?所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种内在普遍联系的、高度协调的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、高度环境适应性、高企业社会责任、实现可持续发展的组织。这种组织具有持续学习与发展的能力,学习型组织是由自我管理的团队与个人融合而成,但不等于团队与个人简单的相加,学习型组织获得的综合绩效大于团队与个人绩效简单相加的总和。

1. 从阿游拉的水谈起

学习型组织的建立与成长完善是一个渐进过程,我们从阿游拉的水的故事谈起,这个故事通过对比给我们思考,一个学习型组织的行程需要什么?

著名的管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼·实践篇》讲述了如下故事,很有启发性。

在西部非洲国家多哥的乡下,对村民们来说最大的问题是获取饮用水。在长长的干旱季节获取饮用水,是个大问题。妇女们不得不在早上3点就起床,步行12英里路去阿牟河取水,她们的水盆装满水后重达80磅,这使她们几乎没有时间和力气做其他的任何事情。即使如此,这些水饮用起来并不安全。麦地那龙线虫在这条河水中产卵,在村民们饮用这些水后,麦地那龙线虫在村民的身体内孵化,并且向体外钻出。人们因此而痛苦不堪。为了使不发达国家的村民们便利地得到干净的水,这些国家的政府和国际救援组织花费了700亿美元来钻井和安装抽水设备。结果,没多久损坏的和废弃的抽水机成为了点缀着非洲的陆上风景,几乎没有实现改善用水的目的。每个抽水机花费了一万多美元,但是在一些地区,80%的抽水机无法再用于抽水。可能会有人期望阿牟索科培村子的村民们,能够维护他们的抽水机。这个小镇位于多哥的主要大道上,镇上有一家保健中心、一所高中、几家小店,甚至有火车站。但是这里的抽水机还是不到两年就损坏了。“我们想修理这些损坏的抽水机,”一位女性村民说,“但我们不知道怎么修理。我们也不知道谁能为我们修理。”村民们想方设法募捐了300美元来修理抽水机,但是募捐的钱不翼而飞了。没有人知道募捐款的去向,也没有人对此负责。另一个名叫阿游拉的村子,抽水机的维修与使用却很成功,因为从一开始,阿游拉的抽水机就成为村民们生活的一部分。农村推广人员帮助村民们组成了一个抽水机委员会,并指定了一位监督人员,在村子里找了一位技工进行培训。“在抽水机来到这个村子以前,村子里的每个人都经常遭受麦地那龙线虫的侵害,非常痛苦,很多人久病不起。但自从有了抽水机,那种龙线虫病就消失了。现在我们如此自由!再也没有饮水问题了。我们感觉如此健康!”为了使这类村子的村民承诺投入,推广人员不得不改变自己的心态:“过去我只是把我知道的奉献给村民,但现在我来到一个村子,和村民们一起寻找问题的解决方案。过去,妇女在管理村子上没有明确界定的角色,因为那是男人的事情。现在,在这些村子里妇女也有决策权。”为了得到维修抽水机的资金,村民们决定在公共田地上一起工作。这种获取资金的方式长久以来一直是村民们为举行葬礼或庆典而筹集资金的方式。但现在,它已经成为持续进行的活动。他们用这个收入在镇上开立了银行账户。村民们组织起来建立了几处公共厕所,开办了一所新的学校,并且有了第二台抽水机。他们的村子并不富裕,但却是个有坚定决心的村子。“在过去,每个人都为自己而活,没有人互相拜访,没有人有时间管别人的事情。现在我们为了抽水机的事举行会议,我们组织起来了。”

对上面的故事进行总结,得出如下的结论:(1) 阿牟索科培村子没有建立起一个有效的学习组织而管理自己的抽水机,并不是村民们没有这种愿望,而是没有好的领导者出现;(2) 阿游拉村子能在一开始就建立起有效的学习管理机制是因为有外在的农村推广员,这个农村推广员有效地帮助村民建立起一套有效的机制,构成自我管理的有效学习型组织;(3) 组织一旦建立成,各种有效的机制就必须具备,并能保持组织的正常运转;(4) 良性运转的学习型组织具有可持续发展的能力,具有自我管理的能力。这个故事具有世界通用的特性,在中华文化氛围内,建立一个有效的学习型组织,并实现自我管理,需要整合中华文化的精华,采取适合于中国文化的方法。

2. 中国式学习型组织建立之初

儒家的价值观可以概括为“义利合一”。这里的“义”,相当于精神价值(道德价值),“利”则相当于物质价值,义与利的关系即是精神价值与物质价值的关系。在中国式学习型组织建立的过程中,儒家“义利合一”的价值观发挥了关键作用。汉高祖刘邦从沛县的一个小亭长向汉朝开国皇帝转变的历程中,委实有过许多惊人的事例。亭长相当于现在的乡长,这官职位不大,事情不少,乱七八糟的杂务都派在他头上,必须尽力实行。刘邦本人也很苦恼。有一次上面又派下任务,押送一批民工赶赴骊山,为秦始皇修造宫殿。这时百姓本来就难熬地过日子,被苛捐杂税和残暴的刑律压得透不过气来,如今更是民怨载道。骊宫极尽奢华,征发民工无数,给天下人造成了很大的损害。刘邦押送的这批民工就是其中一批。

谁愿意白白受如此苦难?还没到一半路途,民工开始纷纷逃跑。任务是绝对完不成了。刘邦思忖自己这差事吃力不讨好,这些被迫服役的百姓肯定人人有逃走的打算,自己身单力薄无法制止,这样下去,赶到骊山一个人都没有了,耽误了工程可是杀头大罪。与其勉为其难押着他们赶路,最后落个杀头的结局,还不如现在当机立断打发了他们,自己逃条小命,同时也做个顺水人情。这天晚上,刘邦召集全体民工,说请大家喝酒。大家很惊奇,不知这小子葫芦里卖的什么药。刘邦举举杯,说:“诸位!我知道你们谁都不愿意去服苦役,这是人之常情,我看,不如大伙儿现在都逃走吧。你们走你们的,我自己也得逃,这个亭长的小官咱是不当了。”民工一听,这话太合脾气了,顿时就欢声大作。紧接着,各人各作各的打算:一部分四散逃去;另一部分围住刘邦,表示铁了心跟随他,当他的部下打天下去。就这样,刘邦带着这支起义队伍上了邙砀山,这就是支持刘邦登上皇帝宝座的最初的一支队伍。

这个故事总结如下:(1) 在中华文化氛围内,一个有战斗力的学习型组织必须是符合绝大多数组织成员利益的;(2) 在中华文化氛围内,组织的建立必须有一个强大的领导者成为组织的核心;(3) 组织的成员目标要一致,正如刘邦在建立自己第一支起义军之时,得到的都是愿意铁了心跟自己走的人。在中华文化氛围内,建立学习型组织,第一要务就是要有一个卓越的领导者,这个领导者必须是以德服人、有凝聚力、读懂下属的心、会摆平利益分配、有坚定的远大理想。儒家企图解决“义”与“利”二者之间的矛盾,把精神价值与物质价值融合统一起来,刘邦的所作所为恰恰是实践了“义”与“利”的统一。

1927年9月初,南昌起义失败后,起义军在三河坝兵分两路,主力由周恩来、贺龙、叶挺、刘伯承等率领,直奔潮汕;朱德则率领部分兵力留守当地,阻敌抄袭主力后路。这就是有名的“三河坝分兵”。在三河坝完成阻击任务后的起义军损兵过半,四面都是敌人,思想上和组织上也相当混乱。而此时,部队还经常受到地方武装和土匪的袭击,不得不在山谷小道上穿行,在林中宿营。时近冬天,官兵们仍然穿着单衣,有的甚至穿着短裤,打着赤脚,连草鞋都没有;无处筹措粮食,官兵们常常饿肚子;缺乏医疗设备和药品,伤员得不到治疗;枪支弹药也得不到补充,战斗力越来越弱……各级干部纷纷离队,一些高级领导干部有的先辞后别,有的不辞而别。正是在这样的情况下,在江西省安远的天心圩军人大会上,朱德首先站出来讲:“大革命失败了,我们的起义军也失败了。但我们还是要革命的,同志们要革命的跟我走,不革命的可以回家,不勉强。”朱老总当时专门举了一个例子,他说:我们今天革命就像俄国的1905年一样,俄国人1905年革命失败了,1917年他们就成功了,我们今天就是俄国的1905年,我们也有我们的1917年,现在是我们最关键的时刻。朱老总还讲,中国革命现在失败了,但黑暗是暂时的,我们只要保存实力,革命就有办法。朱老总的信仰像火焰一样点燃和鼓舞了剩下来的干部、战士的信心,坚定了他们的信仰。后来陈毅讲,朱老总讲了两条纲领:第一,共产主义必然胜利;第二,革命必须自愿。这两条纲领成为后来革命军队政治工作的基础。这800余人就在朱德激情和信心的鼓舞之下最后稳住了,由丧魂落魄者眼中的残兵败将变成了一堆可以燎原的“火种”。

组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特性:(1) 有一个人人赞同的共同构想;(2) 在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序;(3) 作为相互关系系统的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考;(4) 人们之间坦率地相互沟通;(5) 人们摒弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。

3. 中国式学习型组织成长与完善

彼得·圣吉的五项修炼分别是:自我超越;团队学习;改善心智模式;建立共同愿景;系统思考。自我超越在中国式个人自我管理中已经论述过了,团队学习的理念在自我管理的团队中已经说清楚了。我们在下面的文字中探讨基于中国文化底蕴,囊括中国管理智慧的学习型组织的成长与完善,包括建立共同愿景;改善心智模式;系统思考三个环节。(www.xing528.com)

(1) 建立共同愿景——打造生命共同体

所谓共同愿景,是指组织中所有成员共同发自内心的意愿。在21世纪信息化时代的今天,许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景,于是大家目标一致,全心奉献。不幸的是,人们发现这个想法真的很难实现,因为塑造“愿景”不仅仅是高层领导的事,也不是高层领导的一厢情愿。实际上建立共同愿景更大的挑战在于:如何创造出一种共同的目标感,使人们同心协力,实现最深切的热望。人们内心深处的热望不会在偶然中迸发,它需要时间、关怀和策略的配合。因此,建立共同愿景的修炼,就始终围绕着一个永不停止的流程:组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值,说出他们共同的故事,说明他们的工作为什么重要,以及它和更广阔的世界的关系。彼得·圣吉认为,共同愿景是建立在个人愿景的基础之上,愿景一般分为三个层次:一为组织大愿景,二为团队小愿景,三为个人愿景。作为学习型组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。孔子说:“义以生利,利以平民。”这里的“义”,主要是对管理者的道德要求,“利”主要指管理活动所创造的物质价值。“义以生利”,就是把管理活动看作是精神价值创造物质价值而又制约物质价值的过程。在从个人愿景到企业愿景的塑造过程中,“义”是组织存在的精神价值,“利”是组织能够延续的物质保证;如果要想使组织长期延续并构造共同的愿景,二者缺一不可。

《水浒传》中描写了梁山好汉成长壮大的过程。梁山成为好汉的大本营始于王伦,他建立山寨,到宋江招安焚毁山寨,前后共经历了十多年的发展,历经王伦、晁盖、宋江三任寨主。三任寨主由于自身的能力不同、动机不同,他们对梁山的发展有着不同的追求。王伦只是为了混口饭吃,没有远大理想目标,因此难以打造出众多英雄认同的愿景;王伦对于混口饭吃就满足的人来讲是足够了,但是对林冲这样有能力、有抱负的人来说就不是一个好的领导,因此在晁盖上山后就杀掉了王伦。晁盖是为躲避朝廷的捉拿,逃上梁山为了避难;他在梁山是为了建立一个属于自己的世界,追求“大碗喝酒大碗吃肉”的生活,弟兄们快快乐乐而已,没有什么远大的报复,因此,晁盖当权时的梁山不会有特别巨大的发展,因为有远大理想的好汉不会来入伙。宋江上梁山是带着政治抱负的,他是把梁山作为自己实现政治抱负讨价的筹码,实现自己被招安的目的;于是宋江拉起了“替天行道”的大旗,把晁盖时期的聚义厅改名为忠义堂;反复沟通教育梁山的好汉,实现价值观的统一;在此之后很多像卢俊义那样具有忠义特性的好汉纷纷入伙,梁山的规模也就越来越大了。

共同愿景对于一个卓越的组织是必不可少的,《水浒传》的例子说明没有愿景是不行的,如王伦时期;愿景不够远大,团结力度、吸引力度就不够,如晁盖时期;足够好的愿景是组织壮大发展的前提,如宋江时期。每个组织都有它自己的使命,即组织的深层目标,或存在的深层原因,这就是对“义”的不同的解读。而组织的成员可能永远不能完全明白这个目标,就好像一个人不完全清楚自己的人生目标一样。建立共同愿景的核心工作,就是设计出一套办法,使组织的成员可以由衷地说出自己最关心的事情,同时领导者都能听到他们的声音并与之有效交流沟通。在此基础上设计出成员都认同的愿景,并以此形成团队愿景、个人愿景。

(2) 改善心智模式——用新眼睛看世界

所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维、认识方式和行为习惯。彼得·圣吉认为,要改善心智模式,其一是把镜子转向自己,学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严格审视;其二是有效地表达自己的想法;其三是以开放的心灵容纳别人的想法。中国管理思想中有着高深莫测的心智模式,组织的领导者及其成员若能领会其中的一二,对于组织的和谐发展、成长壮大能起到巨大的推动作用。

德山禅师精通《金刚经》,对于南宗的顿悟之说,德山心不服口也不服,一天他带着《金刚经·青龙疏钞》到南宗那儿去理论。到了龙潭,他那漠视“南方魔子”的心情油然而生。他走进龙潭的法堂便高声喊道:“久闻龙潭大名,一旦来到此地,怎么潭也不见,龙也不见。”端坐在法堂禅座上的龙潭禅师只是欠了一下身子,冷冷地说了一句:“不过你已经亲自到了龙潭。”德山一下子被这句简单的回答定住在那里。既然自己已经到了龙潭,身在龙潭境地,还熟视无睹,找个什么呢?德山无话可说,于是便住下来,开始参习。有一天晚上,德山向龙潭禅师请教,站在禅师座前久久不去,龙潭禅师说道:“夜已很深,你为何还不下去?”德山只好道声晚安告辞回去,走到了门口又回来说道:“外面实在太黑了,弟子初来乍到,不知方向。”龙潭禅师就点燃了一支蜡烛给他,正当德山伸手来接之时,龙潭禅师却把蜡烛一下子吹灭了。外在的光亮熄灭了,德山突然感到心里一亮,赶快跪下来,向龙潭禅师顶礼膜拜。龙潭禅师问道:“你看到了什么?”德山回答说:“从今以后,我对天下所有禅师的舌头,都不会再有所怀疑了。”第二天,龙潭禅师升座,对众僧说:“你们中间有个汉子,牙如剑树,口似血盆,一棒打不回头。日后他将到孤峰顶上去替我立道行法。”德山自知得到了师傅的心印,对于南宗由是从嫉恨到心服,于是把带来的《金刚经·青龙疏钞》堆在法堂前,举着火炬高声念道:“穷诸玄辩,若一毫置于太玄。竭世枢机,似一滴投于巨壑。”

德山这段话的意思是:把所有的玄理都弄通了,也只不过像一根毫发放置在太虚世界那样渺小。把所有的微妙都穷尽了,也只是像一滴水汇人浩瀚的大川那样微不足道。龙潭禅师要想说服心高气傲的德山,恐怕三天三夜也不一定有结果。所以,他就利用了一种简单的方式、方法:以燃灯、吹灯的刹那交替,使德山在明暗的变换中得以自省。龙潭禅师那种化繁为简的方式、方法,与大道至简的精神和“无为而治,道法自然”的思想是相通的,对于管理也应该具有同样的启发意义。中国文化讲究顿悟,顿悟中体现大智慧,在顿悟中改变自己的心智。顿悟不是争辩,是自己内心世界的超越与心智模式的改变。在中国文化范围内,要想实现学习型组织心智模式的改变,在运用彼得·圣吉方法的同时,加入顿悟的成分,效果会更好。

(3) 系统思考——见树又见林

彼得·圣吉认为,系统思考是“看见整体”的一项修炼,它使人看清隐藏在复杂表面现象后面的实质结构,并且能够敏锐地发掘出属于整体的诸多因素之间的联系;系统思考的精髓在于转换思考方式,掌握并能够运用“系统基模”(2) ,将系统观点运用于实践。

中国古代先贤的智慧积攒为当今浩如烟海的典籍,其中很多典籍中充满了系统论的思想,为诸多历史人物精读使用。赵普半部论语就能治天下就是一个很好的例证。《易经》是中华民族历史上的群经之首。纪晓岚在《四库全书总目提要》中对两千年易学发展的历史作了一个精辟而扼要的总结。他说:“易之为书,推天道以明人事者也。”意思是说,周易的内容是推演天地自然之道来说明人的活动规律,也就是说以自然规律来说明社会规律,从而指导人们的行为。纪晓岚又说:“易道广大,无所不包,旁及天文、地理、乐律、兵法、韵学、算术,以逮方外之炉火,皆可援《易》以为说。”意思是说,《周易》的用途非常广泛,无所不包。作为中国人,读读周易,并配了彼得·圣吉的系统思考理论,就能够更好地建立学习型组织。

系统思考要求人们在考虑问题时,要把问题放在它所处的系统中来思考,它是一种心灵的转变:《易经》的自然哲理与人类社会的存在相契合,通过《周易》思考宇宙人生能够起到开发灵感的功效,有助于把自己看作与世界分开的部分转变为与世界连结;从而将问题看作是由“外面”某些人或事引起,转变为看到自己的行动如何造成问题。《周易》能引发系统思考,扩大人们的思考域的时间和空间,帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系,通过对结构的把握,组织内各部门之间、组织战略与实际资源之间、现在的行动与未来的能力之间可以规划长远的协调与搭配。

(1) 社会基模是认知结构,其间包含某些关于社会世界的知识。基模理论是一个关于知觉与认知的讯息处理模型,尝试要将人们借以理解复杂的社会世界的机制予以独立出来。在这个理论中的许多观念与概念乃是借自目前的认知科学。而认知科学所关切的是人如何知觉、理解、储存与记忆物质的刺激和对象,在社会基模理论中所强调的是对社会讯息的知觉与处理,所谓的社会讯息是指关于人、群体与事件的讯息。

(2) 系统基模最初的构思是来自Michael Goodman和Peter Senge、Charlie Kiefer、Jennifer Kemeny,在20世纪80年代开始将一点点关于系统动力学的想法与概念组织起来。“系统基模”是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现,各类管理问题有公共通性,大部分的管理者在直觉上都知道这点。系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美,当我们学会辨识更多的基模,就可看出更多隐藏的杠杆解,并能系统地说明问题所在。系统基模的核心是运用一定的图形符号简单明了地刻画影响问题的各个因素之间的关系。这些因素之间构成一个个环路,通常称之为反馈环,这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中,n个不同要素变量的闭合因果链序列为v1(t)→v2(t)→v3(t)→→vn-1(t)→vn(t)→v1(t),它被称为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量vi(t),若在给定的时间区间内的任意时刻,v1(t)量相对增加,且由它开始经过一个反馈后导致v1(t)量相对再增加,则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环;相对减少则称之为负反馈环。正反馈环、负反馈环、时间延迟是构成系统基模的三个基本原件。由于反馈环的类型、数量和关联方式的不同,就形成了不同的系统基模。