跨国公司组织结构的演变-《国际投资学》成果简报

总体来看，跨国公司组织结构的演变主要经历了以下几种形式：

（一）出口部

早期的跨国公司在国外活动的规模比较小，又以商品输出为主，通常采取在总公司下设立一个出口部的组织形式，以全面负责管理国外业务。当时国外业务在整个企业的经营活动中占的比重不大，因此，母公司对子公司很少进行直接控制。母公司与子公司之间的关系比较松散，主要限于审批子公司的投资计划，子公司的责任仅是每年按控股额向母公司支付股东红利，母公司实际上只起控股公司的作用，子公司的独立性很大。

（二）国际业务部

随着跨国公司业务范围的扩大，国外子公司数目增多，公司内部单位之间的利益矛盾日渐显露。母公司需加强对子公司的控制，出口部的组织形式已不能适应。继而许多公司采取在总部下面设立国际业务部的组织形式。

国际业务部总管商品输出和对外投资，监督国外子公司的建立和经营活动。国际业务部的作用表现在以下几个方面：为跨国公司筹划国外业务的政策和战略设计；为子公司从国际市场取得低息贷款；为子公司提供情报，提供更好的合作、配合和协调；可通过转移定价政策减轻或逃避纳税负担；为子公司之间划分国外市场，以免自相竞争。

国际业务部的组织结构如图5-1所示。

图5-1　国际业务部的组织结构

（三）跨国公司全球性组织结构

20世纪60年代中期以后，越来越多的跨国公司采用全球性组织来代替国际业务部。全球性组织结构从公司的整体利益出发，克服了国际业务部将国内和国外业务隔离的弊端，大大加强了总部的集中决策作用，适应了跨国公司全球化战略的发展需要。

全球性组织结构意味着跨国公司要建立更加复杂的内部结构，跨国公司可以分别按职能、产品、地区设立总部，也可以将职能、产品、地区三者作为不同的维度建立矩阵结构。在矩阵结构基础上，跨国公司通过与外界的非股权安排，结成战略联盟，建立网络结构。

1.职能总部

公司内负责制定特定职能的单位称作职能总部，负责跨国公司某一特定的行为，否则，这类行为将在国内和国外分别进行。国际性的采购机构、协调销售和营销的子公司或者负责售后服务的分支机构，都属于职能总部。在母国总部之外再建立职能总部，减少了母国总部的责任范围，使母国总部能够集中精力全面协调所有分散职能。反过来，每个特定职能总部承担着执行某种职能并直接向母国总部报告的责任。职能总部的组织结构如图5-2所示。

图5-2　职能总部的组织结构

2.产品线总部

跨国公司按产品种类或产品设立总部，只要同一类产品都统归有关的产品线总部领导。这种组织形式适合于产品系列复杂、市场分布广泛、技术要求较高的跨国公司。产品线总部形式的优点是把国内和国外的业务活动统一起来，同时使销售和利润的增长与投资的增长更接近于同步。不足之处是产品线总部之间缺乏联系，使产品知识分散化。产品线总部的组织结构如图5-3所示。

图5-3　产品线总部的组织结构

3.地区总部

跨国公司按地区设立总部，负责协调和支持一个地区所有分支机构的所有活动。在这种组织形式下，母国总部及所属职能部门进行全球性经营决策；地区总部只负责该地区的经营责任，控制和协调该地区内的所有职能。地区总部的组织结构如图5-4所示。

图5-4　地区总部的组织结构

4.矩阵结构

职能总部、产品线总部、地区总部三种组织形式虽然都加强了总部的集中控制，把国内和国外业务统一起来，但是这些形式是一个部门（总部）负责一方面业务的专门负责制，不能解决和协调各职能、各地区、各产品部门之间的相互联系。为了解决这一问题，不少巨型跨国公司将职能、产品线、地区三者结合起来，设立矩阵式的组织结构。

（四）跨国公司组织变革的最新进展

随着信息技术的迅速发展和广泛应用，有关信息技术与组织变革之间的关系已成为信息系统和组织理论中人们关注的重要问题。20世纪西方跨国公司曾经历以减人增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来，基于信息革命的组织结构调整再掀热潮，其发展趋势表现在以下两个方面。(www.xing528.com)

1.变“扁”和变“瘦”

信息时代微电子技术的发展，信息处理技术的进步，使得公司中工人与管理人员的职责不再分明，这就对传统金字塔形管理组织提出了挑战。所谓变“扁”，是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减。所谓变“瘦”，是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等后期服务工作中解脱出来。

2.全球网络组织

金字塔形结构是制造业时代代表性的企业结构，网络型结构则是信息时代的代表性组织结构。全球网络组织的最大特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。网络组织结构由两部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性，即网络中机构的重要性随着项目性质而变化。

本章第一节主要介绍了跨国公司的定义和特征。跨国公司主要是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司的主要特征体现为跨国性、具有全球战略目标、公司内部的相互联系性、生产经营规模庞大、国外分支机构众多、经营方式多元化。第二节主要介绍了跨国公司的产生和发展的过程。经历了一个多世纪，跨国公司由小到大，由少到多，跨国公司在国际经济活动中的主体地位日益显著。第三节主要介绍了跨国公司对外投资的类型和方式。跨国公司对外投资大致可以划分为资源导向型投资、出口导向型投资、降低成本型投资、研究开发型投资、克服风险型投资、发挥潜在优势型投资。跨国并购是跨国公司对外直接投资的主要方式，跨国并购按照不同的标准有不同的划分方法。按跨国并购产品异同或产业方向分类，可分为横向并购、纵向并购、混合并购；按企业并购中的公司法人变更情况分类，可分为吸收兼并和创立兼并；按是否经由中介实施并购可分为直接并购和间接并购；按跨国并购中的支付方式可分为股票互换、债券互换、现金收购、杠杆收购。第四节介绍了跨国公司的组织和管理。跨国公司在法律组织形态上，通常采用股份有限公司的形式，而从层次上来说，跨国公司的法律形式又可分为设立在母国的母公司，设立在海外的分公司、子公司以及避税地公司等。在组织结构的演变上，则主要经历了出口部、国际业务部、跨国公司全球性组织结构等几种形式。

1.名词解释。

跨国公司　跨国经营指数　跨国并购　吸收兼并　股权参与　非股权安排

2.如何理解“跨国公司”这一概念，衡量跨国公司国际化经营主要有哪些指标？

3.近年来，跨国公司的发展出现了哪些新趋势？

4.什么是股权参与和非股权安排，各有什么特点？

5.跨国公司的组织结构是如何演变的？

6.案例分析：阅读以下材料，结合现实分析跨国公司对新加坡经济发展的重要作用。

《联合早报》2021年3月3日报道：全球经济环境仍充满挑战，新加坡若要从激烈竞争中脱颖而出，就必须具备更宽广的全球视野和更长远的思考。新加坡贸工部长陈振声勾勒了三大战略，协助新加坡企业与商家在这充满挑战的环境中，化危机为转机。

陈振声3月2日在国会拨款委员会辩论贸工部开支预算时说，新加坡仍未走出自独立以来最严重的经济衰退。“我们正处于充满挑战的经济环境中，复苏依旧是高度不确定的。可以确定的是，我们不会回到冠病疫情前的世界。”

全球竞争日益激烈，陈振声指出，这些竞争更加国际化和数码化，不局限于本地和实体世界。国际竞争也不再只是重视成本与效率，更重视韧性和安全。“这些改变都将持续加速。若要胜出，我们的行动必须灵活、迅速和一致。”

首先，新加坡必须加强作为全球商务与科技中心的地位。陈振声说：“数码联通、合作、监督以及执行的便捷性，都将重新定义商业中心的角色。”不过他认为，国际社会仍需要优质的商业中心，以进行实体的高增值交易和可信赖的合作。“新加坡若要成为全球少数优质、可信赖的商业中心，我们必须创造一个独特的环境。”这包括建立清晰、透明、一致以及连贯的法律与政策框架，允许企业与商家调动资本、招揽人才，以及保护知识产权。

其次，新加坡须巩固在国际价值链的地位。陈振声说，竞争的本质已改变，品质与成本虽然依旧重要，但其他更重要的因素已浮现，例如，推出新产品与开拓新市场的速度、供应链的韧性，以及创新点子的品质。新加坡不仅要发展新兴行业，如农业食品科技、城市运输，以及可持续的城市解决方案等，还必须发展关键能力，以便在每一个选择投入的领域中不被轻易取代。

陈振声勾勒的第三个战略是增强企业与员工的能力与技能，提高在全球的竞争力。过去五年，新加坡政府为跨国公司和中小企业各提供了130亿新元和210亿新元资助。陈振声强调，不能单纯检视金额以及相应的回报与增值，因为跨国企业与本地公司的关系是共生的。“如果在本地的跨国企业发展良好，它们更有可能与本地公司合作，并向本地公司采购，将它们视为价值和供应链的一部分。”

若能结合这三大战略，陈振声称，新加坡有信心能从这场危机中发展得更加茁壮，并拉开与其他竞争者的距离，为下一代新加坡国人带来更多机会。

资料来源：新加坡工贸部长陈振声：须有更宽广视野和长远思考三大战略助新加坡化危为机[EB/OL].（2021-03-03）[2021-03-22].http：//www.mofcom.gov.cn/article/i/jyjl/j/202103/20210303043623.shtml