国际直接投资的分类方法

按照不同的划分标准，国际直接投资可以划分为不同的类型。

（一）横向型投资、垂直型投资和混合型投资

按母公司和子公司的经营方向是否一致，国际直接投资可以分为横向型、垂直型和混合型三种类型。

1.横向型投资（Horizontal Investment）

横向型投资也称水平型投资，是指母公司将在国内生产的同样产品或相似产品的生产和经营扩展到国外子公司进行，使子公司能够独立完成产品的全部生产和销售过程。一般用于机械制造业和食品加工业。

2.垂直型投资（Vertical Investment）

垂直型投资也称纵向型投资，是指一国企业到国外建立与国内的产品生产有关联的子公司，并在母公司与子公司之间实行专业化协作。具体来讲，它又可细分为两种形式：子公司和母公司从事同一行业产品的生产，但分别承担同一产品生产过程中的不同工序，多见于汽车、电子行业；子公司和母公司从事不同行业，但是它们互相关联，多见于资源开采和加工行业。

3.混合型投资

某一企业到国外建立与国内生产和经营方向完全不同，生产不同产品的子公司，即为混合型投资。目前只有少数巨型跨国公司采取这种形式。例如，美国的埃克森美孚化工公司不仅投资于石油开采、精炼和销售，还投资于石油化学工业、机器制造业、商业和旅游业等。

导入案例4-3

宝马公司的混合型投资

宝马（Bayerische Motoren Werke，BMW）是驰名世界的汽车生产企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马公司创建于1916年，总部设在德国慕尼黑，最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名为巴伐利亚发动机制造股份公司并上市。

在初创阶段，宝马公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。1923年，第一部BMW摩托车问世。1928年，BMW收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车。近百年来，它由最初的一家飞机发动机生产厂发展成如今以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的集团。

宝马作为国际汽车市场上的重要成员，其业务遍及全世界120个国家。1994年4月，宝马公司在北京设立了代表处。

宝马公司发展历程：

1916年，创建利亚飞机制造股份公司——宝马公司的前身。

1917年，飞机制造股份公司与发动机制造股份公司合并为巴伐利亚发动机制造股份公司。

1923年，开始生产摩托车。

1928年，收购埃森那赫汽车厂，开始生产汽车。

1990年，与劳斯莱斯公司合资生产航空发动机。

1994年，兼并陆虎集团（英国）。

1998年，购得劳斯莱斯汽车品牌。

2001年，与宝姿集团联手，授权宝姿生产带有宝马标志的服装产品。(www.xing528.com)

2003年，和华晨汽车集团控股有限公司合作，在中国预制零件。

2004年，宝马全球供货中心在慕尼黑开始建设。

2007年，宝马全球供货中心建成。

资料来源：根据宝马公司官网资料整理

（二）绿地投资和跨国并购

按投资者是否创办新企业，国际直接投资可分为绿地投资和跨国并购两种类型。

1.绿地投资

绿地投资（Greenfield Investment）也称新建投资，是指某一个外国投资主体，包括自然人和法人，按照东道国的法律或相关政策，在东道国设立的全部或部分资产所有权归该外国投资主体的方式。早期跨国公司的海外业务拓展基本上采用这种方式。绿地投资有两种形式，可以是外国投资者投入全部资本，在东道国设立一个拥有全部控制权的企业，也可以是由外国投资者与东道国的投资者共同出资，在东道国设立一个合资企业，但是这两种形式都是在原来没有的基础上新建的企业。

2.跨国并购

跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions，M&A）是指外国投资者通过一定的法律程序取得东道国某企业的全部或部分所有权的投资行为。跨国并购现在已发展成设立海外企业的一种主要方式。按照联合国贸易与发展会议（UNCTAD）的定义，跨国并购包括外国企业与境内企业合并；收购境内企业的股权在10％以上，使境内企业的资产和经营的控制权转移到外国企业。跨国并购是国内企业并购的延伸。跨国公司采取并购的方式进行直接投资，其动机包括：扩大生产经营规模，实现规模经济，追求更高的利润回报；消灭竞争对手，减轻竞争压力，增加产品或服务的市场占有份额；迅速进入新的行业领域，实现企业的多元化和综合化经营等。

导入案例4-4

跨国并购与绿地投资的选择

决定企业以何种方式进入国外市场的因素可以从三大方面来概括：企业本身的微观因素、企业所处行业的中观因素以及国家层面的宏观因素。

1.不同的微观情境中投资方的进入模式决策

不同的微观因素影响着投资方进入一国市场模式的选择。一般来说，母国企业的发展战略或者发展目标决定着其是否进入某个国外市场以及如何进入。如果投资方的发展战略是建立组织紧密的国际化企业，那么选择绿地投资的可能性就比较大；如果投资方的发展战略是快速扩大企业规模或快速占领国外市场等，那么选择跨国并购的可能性就比较大。

2.不同的中观情境中投资方的进入模式决策

不同行业中技术水平、品牌知名度和销售力量等特点对跨国市场进入模式的影响不同。被称为上游能力的技术资源可以产生于母国，但很容易在全球范围内应用，具有可转移性；但被称为下游能力的营销网络、品牌、知名度等资源一般只能产生于当地，并应用于当地，可转移性很弱。对于上游能力来说，如果东道国企业在技术资源上具有相对优势，那么适于采取跨国并购的方式。此时以并购的方式进入东道国市场，母国企业可以结合自己的优势，直接利用当地的外部营销资源和内部经营管理模式。也就是说，在母国技术密集度越高的企业，越适合采取并购方式进入境外市场；相反，如果母国企业的相对技术密集度越低，就越适于采取绿地投资的方式。

下游资源往往是东道国企业拥有的相对竞争优势。营销网络涉及社会组织结构、文化习俗、人们的消费偏好、营销人员的人脉关系、生产与销售的衔接等许多方面。投资方如果进行绿地投资，其原有的销售力量很难从母国转移到东道国，所以，投资方就需要在国外自行组建销售力量，建立起厂商和消费者之间比较稳固的联系，这样就需要支付较大的成本，耗费较长的时间。而投资方如果进行跨国并购，在构建营销网络上就不必从零开始，这样能够节省许多成本与时间。在东道国销售力量、品牌、知名度等下游资源密集度越集中的行业，投资方越有可能采取并购的方式进入国外市场。

3.不同的宏观情境中投资方的进入模式决策

对进入境外市场影响比较大的宏观因素包括东道国的相关法律法规、东道国的文化特质、东道国市场的成长性等。许多国家直接制定有不允许外资进入的行业政策，或者有各种各样的让外资难以进入的间接政策障碍等。例如，法人治理结构上的特别规定、控股权的限制、行业资质的获取、由多种州或省等地方法规导致的区域性市场割裂等。有研究发现，在会计制度完善、投资者保护较好的国家产生的并购案例比较多。在跨国并购的案例中，东道国的投资者保护情况往往比母国的情况差。在某些制度障碍比较大的国家进行投资，选择合资公司的形式比较理想。对于许多跨国并购来说，不同国家之间的文化差异是阻碍并购的重要因素。文化差异会增加并购后的整合成本，整合人力资源的成本可能会尤其高。

文化差异还能影响跨境市场进入的模式。有研究认为，文化差异越大，投资方越偏好设立合资企业或进行绿地投资。相反，当文化差异较小时，投资方更加偏好进行跨国并购，因为并购后的整合成本相对较低，而这一点又特别体现在对人力资源的管理成本上。但是，从另一个方面来讲，正是不同国家之间存在较大的文化差异，才导致许多企业决定通过跨国并购，实现获取国外市场份额的目标。如果是出于这种考虑，文化差异越大，投资方可能越会选择进行跨国并购，而非设立合资公司或进行绿地投资。跨国公司通过收购国外的企业，可以利用东道国企业现成的符合东道国文化习俗的管理模式和运作习惯，尽快在东道国开展业务。东道国企业的某些做法甚至有助于改善并购方的管理模式。有些案例甚至表明，文化差异越大的国家间的并购，并购后企业的销售业绩提高越快。所以，只要处理好文化的互补性，进入跨国并购仍然能够取得很好的成效。如果东道国市场增长较快，那么选择并购的方式将使投资方更加迅速地进入东道国市场，从而享受东道国市场高速扩张的益处。