※创始人基因对商业模式创新的影响是什么？
※哪些企业应该建立商业模式创新委员会？
1994年3月，张勇等4人凑了8000元在四川简阳开了第一家火锅店。2018年9月，海底捞在港交所上市，市值突破1000亿港元。此时的海底捞，全球门店362家，员工20000多人，年营收为106亿元，每月利润为1亿，一年服务食客1亿人次，翻台率每天5次，比同行要高一倍到两倍。以年收入计算，海底捞在全球中式餐饮业中排名第一。
创始人张勇是海底捞的商业模式设计者。根据美团大数据，全国火锅店数量近40万家，说起它们的商业模式，无非就是加盟连锁、中央厨房配送、主题特色等，难道海底捞的商业模式有什么更特别之处？
众所周知，海底捞以变态服务著称（参见章节2.4）。而在“变态”服务背后，是创始人张勇敢于授权和真心对员工好。海底捞的授权到了什么程度？当年海底捞走出简阳的第一站是西安。西安海底捞开业半年后，店长杨小丽给张勇打电话说：“张哥，我们有车了。”张勇问，什么车？杨小丽说：“一辆面包车，刚买的。”张勇立即就傻了：一家异地刚能立足的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她。后来，这也就成了海底捞的文化。现在，杨小丽是海底捞餐饮集团的第一副总经理。
海底捞的普通服务员都有权给客人送一两个菜，特定情况下还有权给任何一桌客人免单。海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁“买卡、充值”等。这些员工多数来自边远农村地区，海底捞要帮助他们去融入一个城市。在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万元的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给……如此授权，这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
我们说过，海底捞商业模式产品组合的独特之处是——“变态”服务＋川味火锅。开个火锅店没有什么技术含量，“海底捞你学不会”，关键在于创始人张勇不可复制，所以海底捞的商业模式也不可复制。火锅餐饮是服务业，张勇深谙服务价值链模型（详见章节2.4）——懂得如何提高员工满意度，也懂得如何把员工满意度转化为顾客满意度和忠诚度。能够打通服务价值链，并让它持续有效地循环运转，这是张勇的过人之处，也是海底捞商业模式的核心“秘密”所在。
另一个张勇是阿里巴巴CEO。加入阿里巴巴之前，张勇是典型的职业经理人。自从2007年8月加盟阿里巴巴后，张勇表现出了优秀创业者般的刚毅和创造力。起初他担任淘宝网首席财务官（CFO），参与设计淘宝商业模式，帮助淘宝在2009年底实现盈利。当年横空出世的天猫，是张勇的“创业项目”，他让天猫找到了新的模式和方向。张勇主导创造了“双十一”购物节；坚持将物流事业部进化为菜鸟网络；领导阿里巴巴的“百川计划”；坚持将手机淘宝变成移动端的一个超级APP，为阿里巴巴拿到了移动互联网的“船票”。
2016年10月，马云提出新零售概念。新零售是什么？外界质疑新零售的声音络绎未绝。世上本没有路，是靠人走出来的。张勇说：“阿里巴巴愿意在前面去探索。”2年过去了，盒马鲜生、零售通系统、无人超市、亲橙里购物中心、天猫平台线上线下融合……一直面目模糊的新零售，似乎清晰了许多。
张勇担任CEO以来，阿里巴巴集团实现连续13个季度持续健康高速增长。2018年教师节当天，马云宣布：一年后他将不再担任阿里巴巴集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。
不仅海底捞创始人张勇不可复制，阿里巴巴的张勇也不可复制……这再次证明优秀的商业模式是不可复制的。
“张勇”这个名字火了！一个执掌电商帝国阿里巴巴集团，另一个是第一火锅海底捞创始人，还有……许多个张勇也许是正在创业的那个小伙伴。例如，有个人叫张勇，他创立的探索旅行公司已经与荷兰SXC太空旅行公司签订合作协议，将后者的太空旅行项目引入中国大陆。太空旅行就要来了，这是一个新颖而有前瞻性的商业模式。(www.xing528.com)
创新以人为本，科技创新如此，商业模式创新亦是。现阶段，我们认为商业模式创新人才出自企业创始人、高管成员、商业模式创新委员会等3个来源，如图7-7-1所示。
图7-7-1 商业模式创新要以人文本示意图
企业创始人是商业模式创新的第一源泉。像本节海底捞案例所揭示的，可以说没有创始人张勇，就没有海底捞；创始人对商业模式创新的贡献，不可替代也不可复制。创业意味着创新，从打算创业那一刻起，创始人就应该重点关注商业模式创新。如果拿战舰做比喻，创业首先是设计一艘与众不同的战舰，然后才能驾驭这艘战舰到达愿景的彼岸。我们观察，许许多多创业成功的企业，无论是偶然所得，还是处心积虑苦苦求索，几乎都是创始人搞对了一个商业模式，然后持续优化与执行这个商业模式。对于创业与商业模式的关系，复旦大学管理学院司春林老师说过：“创业就是设计一个商业模式，然后持续优化与执行它。”阿里巴巴的创始人基因是电商，所以能将淘宝、天猫等做成巨无霸，而曾经的“来往”社交APP很快消失了。腾讯的创始人基因是社交通讯，所以能将QQ、微信等做成天下第一，而曾经的“拍拍”电商网站不得不被关掉了。
企业高管是商业模式创新的“接力棒”。这里的企业高管单指那些能够系统思考、领导企业变革，尤其是能够统领商业模式创新的企业领导人（除了创始人之外，通常是企业CEO或总裁）。阿里巴巴做大后，马云做前瞻性战略思考和忙于会见国内外巨贾政要，商业模式创新的任务便交棒给企业高管了。前文案例中起步于CFO的阿里巴巴CEO张勇是比较突出的一位能领导企业商业模式创新的企业高管。创始人年龄渐长，企业必须传承；市场瞬息万变，商业模式创新不能停步。创始人要交棒，从职业经理人进化而来的总裁（或其他高管）要接棒。除了阿里巴巴CEO张勇，这样的成功案例有很多：美的总裁方洪波接棒于创始人何享健，万科总裁郁亮接棒于创始人王石，联想CEO杨元庆接棒于创始人柳传志等。国外成功案例更多，不再一一列举。
商业模式创新委员会是企业商业模式创新的系统保障。商业模式创新委员会是作者所提倡的一个企业组织机构设置。它由一把手领导，跨部门相关人员组成，实行项目制管理；它为企业培养能够系统思考，指导企业变革，尤其是能够统领商业模式创新的高级人才；它可以选择以T型商业模式或其他相关理论为业务指导方法论；它的工作是负责企业顶层设计，统领企业战略或产品经理部门。对于商业模式创新，中小企业可以继续实行首长制，而较大型企业或商业模式相对复杂的企业应该尽快建立商业模式创新委员会。
以上讨论了相关高端人才是商业模式创新的源泉，这是个硬道理。除此之外，人才培养、组织合作、创新氛围、激励机制也是“以人为本，推进商业模式创新”的重要延伸方面。
懂商业模式的人才应该具备打通、联接和系统思考的知识储备和能力。在领导者重视商业模式创新的前提下，推荐企业选择T型商业模式为业务指导方法论。所谓打通，能将T型商业模式中的创造模式、营销模式和资本模式之间打通。T型商业模式有13个要素，涉及企业经营与发展要素的方方面面；有3大原理，还有诸多运转机制和经济学原理。所谓连接，能将T型商业模式与蓝海战略、定位理论、爆品战略、平台革命等与商业模式有关的诸多时髦理论连接在一起。既见“森林”又要见“树木”，更要看到树木与森林之间的结构与功能关系。所谓系统思考，是指站在赢利系统的高度对企业商业模式进行思考（参见章节6.5关于赢利系统的简述），明晰商业模式与经管团队、战略路径之间的系统动力传导关系，懂得管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等辅助要素对商业模式的构建和支撑关系。
遗憾的是，整个社会缺乏商业模式创新人才。一些社会培训和专题论坛，常以营销和“绝招”见长，通过“奇妙”的营销促进企业掏钱、组织高管参加培训，然后为他们传授资本、营销、模式等绝招。“绝招”只能在罕见的类似环境下才能使用，并且“彼之蜜糖，我之毒药”，很多企业还中了绝招的毒。国内外商学院的MBA教育，分门别类开设商学课程，但至今还没有系统的商业模式课程。
像技术创新一样，企业在自身商业模式创新能力不足的情况下，可以寻去与外部组织合作，常见的合作创新方式有：联合型创新方式、依托型创新方式、开放平台型创新方式、虚拟R&D创新方式。诸多关于创新理论的书籍对此都有阐述，所以这里不再详述。
关于创新氛围，追溯一下便知，它是由企业文化决定的，而企业文化的核心是企业高管的价值观。更进一步，强势领导者统领企业时，企业文化就是老板的文化。哈耶克《通向奴役之路》一书对于我们企业的警示是：偏好集权和控制欲强的老板，逐渐演化后可能扮演一个无所不能的“皇帝”，而将下属看成是听差办事的臣民。商业模式创新是一个美好的果子，必定长在市场制度与自由精神之树上。也有人会提出反例。例如：乔布斯既傲慢又神秘，他是个独裁者，却能让苹果公司闪耀于世。特例并不代表普遍性。例如：马云、马化腾、李彦宏、雷军等更多新经济企业家都是开明的领导人。开放、平等、协作是互联网精神的核心，独裁带来的成就常常是昙花一现。再说，乔布斯的继任者库克先生，就是一位“依靠团队力量而不是个人魅力”的领导人——他带领团队继续让苹果闪耀于世。另外，能做成伟大事业的独裁者屈指可数，而独裁者中失败的例子比比皆是。况且，人的寿命有限，独裁者搞坏了企业文化，为他（她）之后的企业可持续发展带来了巨大不确定性。
创新需要宽松环境和自由畅想的氛围，但奖惩兑现的激励机制和严谨运转的管理体系不可或缺。有宽必有严，商业模式创新才能摸得着、看得见。阿里巴巴具有比较优秀的创新文化和氛围，但是内部奖惩机制和管理体系也坚持执行到位。2014年9月阿里巴巴上市，后续市值曾突破5000亿美元，内部10000多名员工成为千万富翁。阿里巴巴上市时，创始人马云持股8.9％，张勇不到1％。同样，曾记得2012年前后阿里巴巴反腐，集团总裁引咎辞职，聚划算总经理等多人被判刑。如前文所言，海底捞模式的背后是授权和真心对员工好，而背后的背后还有严格的奖惩机制和执行到位的管理体系。关于海底捞这方面的报道和书籍很多，这里仅列举一点：海底捞的店长薪酬有A/B两种方案：A方案为其管理餐厅利润的2.8％；B方案为其管理餐厅利润的0.4％＋其徒弟管理餐厅利润的3.1％＋其徒孙管理餐厅利润的1.5％。正是这种让老店长自主发起的“师徒制”发展新店长方式，让海底捞的快速拓展能力变得强劲。每两个月海底捞会对每个门店进行A/B/C级评定。A级门店约占总门店数20％，A级门店的店长拥有自主开拓新店的权利。若某店连续两次被评定为C级店，该店长将被革除职位。同时，该C级店店长的师傅也会被牵连，一同遭受惩罚。
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