※资本运营促进商业模式升级与进化有哪5个途径？
※跨国并购可以为商业模式带来哪些改变？
谁说大象不能跳舞？——当年的CEO郭士纳让IBM这头“大象”成功地从生产硬件转型为提供服务（整体解决方案）；将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM公司，从接手当年的亏损160亿美元逆转为全球最赚钱的公司之一。
富士康集团也是一头“大象”，2017年营收约9000亿元人民币（4.7万亿元新台币），全球财富500强排在第27位。不甘心只是世界上最大的3C数码产品代工厂，创始人郭台铭正在让富士康这头“大象”跳舞。比较于IBM，富士康的舞姿刚刚从模仿秀开始。2016年以来，郭台铭带领富士康以35亿美元收购了日本夏普，8.66亿美元收购美国物联网硬件公司Belkin，3.5亿美元收购诺基亚功能机，还联合阿里巴巴共同出资5亿美元投资印度电商Snapdeal，也曾1.2亿美元投资滴滴出行，战略投资摩拜单车等。
郭台铭频频地买买买！为的是让富士康商业模式转型升级。众所周知，富士康作为全球最大的代工厂，一直给苹果、小米、华为等企业OEM贴牌生产，而富士康内部对于代工厂形象一直很排斥，多次试图通过内部孵化新商业模式实现转型升级。
早在2010年，富士康成立“万马奔腾”项目，希望用5年时间，在三线以下城镇开10000多家万马奔腾数码专营店。2011年搞了整整一年仅开出280多家，且大部分处于严重亏损状态。幸好郭台铭头脑清醒及时喊停，没有继续大规模铺店，因为接下来几年线下渠道开始雪崩，众多数码品牌开始转战天猫和京东商城。
2015年时，富士康成立爱锋派项目。富士康拿到苹果官方授权，爱锋派负责搭建销售渠道，主营业务是销售经过翻新的iPhone等苹果二手设备。这条路显然前景乐观，隔壁的爱回收、回收宝都长成独角兽了，其中还吸引了阿里巴巴、京东等电商平台战略投资加持，只是爱锋派反而不见踪迹了。
富士康不会服输，转型升级是必选战略。商业模式这个东西，自己创新不成，还可以转为资本运作，把世界上的好企业或者曾经的“贵族”，买回来与自己的代工业务无缝连接在一起，说不定这样做成功的概率要高很多。
谁说大象不能跳舞？IBM的成功转型，是因为有王牌CEO郭士纳；美国GE、德国西门子等公司转变为智能化与科技服务商，成功实现商业模式升级，都经过了10多年的摸索。值得注意的是，富士康所收购的品牌以及想要涉足的领域，均是竞争充分的红海市场。如何在红海中突围，是富士康需要正视的问题。2018年6月，富士康A股IPO首发获通过，36天闪电过会创纪录。国家为富士康IPO开辟“绿色通道”，是从资本市场层面帮助富士康尽快实现转型升级。
现在越来越多的企业通过投融资、收购兼并、资产重组等资本运营手段，实现企业商业模式的转型升级与进化协同。总结下来，资本运营促进商业模式升级与进化有如下5个途径，如图7-6-1所示：
图7-6-1 资本运营促进商业模式升级与进化的5个途径示意图(www.xing528.com)
（1）促进原商业模式转型升级。上例中，富士康通过投资收购来实现从代工厂向品牌商和科技服务商的升级转型。另一个典型的例子是联想集团。2004年联想收购了IBM的个人电脑业务，立马实现了国际化，一举成为全球第三。其后，联想相继并购了日本NEC、德国Medion、巴西CCE等公司，完成了电脑业务全球布局，逐渐成为全球第一，并把持多年。在智能手机冲击下，电脑业务已经被公认是夕阳产业，但联想在智能手机业务上，更是一路向下。联想曾经是“中华酷联”一员，有过中国市场份额第一的辉煌。联想试图重复走收购IBM模式，希冀让手机再造辉煌，但是买过来摩托罗拉后，非但没有补好短板，反而陷入并购泥潭，在市场上已经沦陷。通过收购促进商业模式转型升级，比较忌讳简单粗暴，而应该设法实现融合创新。有了融合创新能力，才算是让资本运作为企业插上了腾飞的翅膀。
苏宁电器的商业模式经历了传统零售、ERP连锁管控、O2O线上线下同价和智慧零售4个发展阶段。尤其苏宁的O2O线上线下同价模式，是通过资本运营对原商业模式转型升级的一个典型案例。2009年，为了紧跟电商零售时代的发展，苏宁电器成立苏宁易购B2C电商平台，除了自己投入巨资发展苏宁易购之外，先后引进了弘毅资本、阿里巴巴的资金，同时积极收购能弥补短板或带来协同效应的项目，例如：红孩子、天天快递等。经过近10年的发展，苏宁易购正在成为引领潮流的下一代互联网零售企业。近些年，电子商务的发展汹涌澎湃，像苏宁电器这样转型升级的案例比比皆是。在“互联网＋”背景下，随着工业互联网、物联网及人工智能时代的到来，几乎所有传统企业的商业模式都面临着转型与升级。
（2）促进多商业模式协同效应。章节7.5开头案例中，联影医疗投资运营的两个商业模式具有很强的协同效应。智慧医疗平台为区域影像中心提供设备和技术支持，而区域影像中心促进了智慧医疗平台的产品销售，同时两者也为企业构建了双重防御壁垒。支付宝和淘宝之间有很强的协同效应。支付宝最早是阿里巴巴旗下的一个战略性孵化项目。2003年支付宝上线时，公司的很多内部人士都不看好，认为它只是一个提供交易担保的“蹩脚猫”。现在的支付宝已经独立发展成为蚂蚁金服，估值10000亿元，排在几个独角兽排行榜的第一位。
按照T型商业模式理论，企业中每一类产品组合就是一个商业模式（参见章节7.1）。之前提到，在基本商业模式上，京东通过资本运营陆续叠加了京东金融、京东物流、企业购、京东云、京东智能等创新商业模式。阿里巴巴、腾讯及苏宁等巨无霸型企业各自投资运营的商业模式都更多。例如：阿里巴巴拥有淘宝天猫、1688、速卖通、阿里妈妈、阿里云、阿里体育、高德地图、钉钉等20来个商业模式。对于像BAT、京东、苏宁等超级互联网企业平台，它们的多个商业模式之间通过流量与品牌共享、交易连接、现金流“水库”、界面互通实现协同效应。
（3）促进构建类金融商业模式。类金融商业模式是指非金融企业通过资本运营引进金融方法来创新商业模式。加盟连锁属于类金融模式，章节2.8提及的7-Eleven、章节4.1提及的麦当劳等与加盟商的关系类似于有限合伙企业，其中7-Eleven与加盟商签订“最低收入保证条款”，相当于对加盟商投资承诺基础利息。对客户提供各种形式的分期付款属于类金融商业模式创新。章节5.3中列举了瑞典利乐包装公司，它的类金融模式创新是对伊利、蒙牛、光明等奶业公司提供包装自动线分期付款多样化解决方案，用户既可以选择未来以现金还款，也可以选择购买利乐的包装产品“返利”还款。另外，现金流充沛的企业对合作伙伴提供的供应链金融也属于类金融商业模式创新。企业发展类金融商业模式，对交易方提供金融支持方案，首先要有低成本资金来源，其次要有风控体系和能力，最后通过赢利机制能获得营收增加、品牌价值提高、市占率上升等划算的赢利。
（4）进行多元化发展。通过资本运营多元化发展，狭义上的理解是机会性产业布局，形成的多个商业模式之间较少协同与关联。中国作为新兴市场国家，近几十年充满了机会，产生了许多多元化发展的产业集团公司。中国经济进入“新常态”，多元化发展的产业集团正面临着艰巨的考验。
美国GE公司是跨国公司中比较成功的多元化发展案例，因为它的经管团队能将多元化业务转变为多商业模式协同。在全球华人中，能将“多元化业务转变为多商业模式协同”玩到炉火纯青的高阶水平，当属华人首富李嘉诚。他在全球54个国家投资运营港口及相关服务、地产及酒店、零售、基建、能源、财务及投资、电讯7大业务板块，20多万名员工中80％在海外，现金流与行业周期互补成为其多商业模式协同之道的两条核心主线。什么叫行业周期互补？就是两个行业，我好你坏，你好我坏，刚好可以对冲行业周期风险。
（5）促进国内外战略投资。BAT频频对外战略投资，围绕自身核心业务构建生态圈——属于群落式商业模式协同。例如，百度围绕搜索业务，在流量分发、社交、金融、电商、O2O、文化娱乐、教育、医疗、智能硬件、工具、企业服务等领域，仅2017年就战略投资了近40家企业，同期阿里巴巴投资了45家企业、腾讯投资了113家企业。另一个战略性投资模式是设立产业投资基金。51信用卡是一个新兴独角兽企业，于2018年与嘉实投资合作设立10亿元规模的“51信用卡产业投资基金”，将持续围绕互联网金融产业链上的数据、资产、流量等优质公司展开生态投资布局。
2010年以来，中国企业对外投资风生水起，逆势上扬。复星集团提出“中国动力嫁接全球资源”，首当其冲的动作是通过收购，快速构建复星保险产业板块。到2016年，复星一举拿下10家保险公司的股权，其中多达6家是欧美老牌保险公司。复星领军者郭广昌多次表示要在中国复制巴菲特“产业＋保险＋投资”的业务模式。接连收购或投资国内外10家保险公司，其幕后盘算是复星致力于优先使用这些保险公司的“浮存金”，以保障产业、投资这两大板块所需要的中长期低成本资金来源。滴滴出行通过投资参股/控股收购等资本运营形式建立全球化跨境出行合作网络，以“商业模式＋技术领先”双重优势向世界多个国家输出交通出行的“中国方案”。至2018年，滴滴出行已触及东南亚、南亚、北美、南美、欧洲、非洲等地区的1000多个城市，覆盖了60％以上的世界人口。
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