※为什么说创新的基本规律是解构与建构？
※商业模式层次划分的依据是什么？
※商业模式创新有哪些入手点？
创新的基本规律是解构与建构。解构即结构分解，本书前面的前6章从不同的侧面，对T型商业模式进行了结构分解（解构）。分解的过程中，列举了不少相关案例，阐述它们与T型商业模式的结构原理如何相互验证和符合。在实践中，将一个企业的商业模式与T型商业模式进行对照式结构分解：第一层次，商业模式分解为创造模式、营销模式和资本模式。第二层次，创造模式进一步分解为产品组合、增值流程、支持体系、合作伙伴；营销模式分解为……资本模式分解为……解构的过程，对照原理和案例，就会有一些创新的想法。将这些创新的想法集合起来，去伪存真，就可以形成一个创新方案。解构的过程也是重构的过程。对商业模式解构即重构，就是对原有商业模式进行优化或创新。
建构是构造一个新结构，我们谈商业模式建构，在这里是指设计一个全新的商业模式。从建构方法上，设计一个全新的商业模式有两种路径可选：一种是基于个人经验和天赋的“天马行空”，免不了随机试错和迂回曲折的创新道路，历经千辛万苦的创业维艰，很多项目的商业模式创新失败了，但也有少数成功了。另一种是遵循一个商业模式通用结构和相关原理，例如：遵循T型商业模式的通用结构和相关原理。一般来说，设计一个全新商业模式的首要核心工作是定位，在章节5.1中曾经阐述“三端定位原理”。然后建构创造模式、营销模式和资本模式……
无论是解构，还是建构，无论是商业模式优化，还是商业模式创新，我们非常有必要先讨论一下企业中商业模式的层次划分，因为至少要搞清楚，应该从哪个层次开展分析或创新。商业模式是依附于企业的，而企业是非常多样性的，以至于极少有专家来探讨商业模式的层次划分这个主题。我在这里做一些抛砖引玉，很多观点也许是探索性的论述。
曾经有不少业界专家这么认为：“商业模式分为多个层次，即产品商业模式、业务商业模式、事业部商业模式、企业商业模式、集团商业模式等。无论一个企业的规模有多大，商业模式有多复杂，它的商业模式一定可以细分为产品商业模式。”以上与组织结构挂钩的观点听起来是有一定道理的，因为大家对组织结构层级比较熟悉。但在实践中，如果概念界定不清晰的话，这样的划分是很难实际操作的。例如，某零件企业生产销售上万种异形零件产品，按照以上理论，该企业就应该有上万个产品商业模式。显然，这样划分是毫无实践意义的。并且划分的层次太多，每个层次需要不同的理论解释——这样做是非常繁杂冗余的，常常让实践者无所适从。(www.xing528.com)
T型商业模式中，划分商业模式层次的依据是产品组合。产品组合是指企业与目标客户之间的交易标的物。单一产品是最简单的产品组合，例如：斯凯奇公司出售的休闲鞋。复杂一些的产品组合，可以是多个实物产品、服务、数字化产品等组合在一起，例如：交钥匙工程。一般将企业中相似的交易标的物看成是同一类产品组合，例如：斯凯奇公司的健步鞋、休闲鞋、运动鞋等，可以看成同一类产品组合。通常情况下，同一类产品组合属于同样一个商业模式；而不同类产品组合商业模式是不同的。专业化公司大部分提供单一产品组合或同一类产品组合，所以可以说，专业化公司通常只有一个商业模式。而多元化公司提供多种类别的产品组合，所以它们通常有多个商业模式。例如，美国GE公司是典型的多元化公司，每个事业部就会有一个商业模式。
尽管一些多元化公司提供多种类别的产品组合，但是它只有一个主类别的产品组合，其他类别的产品组合都是由此而衍生的，属于附属产品组合。例如，运动鞋是耐克公司的主类别产品组合，而服装、运动器材等都是附属产品组合。对于这样的多元化公司，理论上说它有多个商业模式，但是如果它的附属产品组合只是品牌延伸，而没有什么特别之处，那么我们通常只阐述它的主类别产品组合的商业模式。例如，说起耐克公司的商业模式，我们通常只是分析其运动鞋的商业模式。
还有一些多元化公司，不同业务之间或不同类别的产品组合之间是紧密关联的，理论上说它有多个商业模式，但是我们往往将这些商业模式看成一个整体，作为一个商业模式来分析。例如，奇虎360有杀毒软件、浏览器、软件管家、搜索引擎、应用商店、智能硬件、企业安全方案等多个不同类别的产品组合，但是，由于这些产品组合之间联系紧密，所以我们通常将它们看作一个商业模式来分析。在章节2.5中，我们以这样的思路分析了奇虎360的商业模式，并且称它为“漏斗式产品组合”。
根据以上阐述，从有利于创新实践出发，我们将商业模式仅划分为两个层次：产品组合商业模式和企业总体商业模式。如果企业只有一个商业模式，那么它的产品组合商业模式就是它的企业商业模式；如果企业有多个商业模式，就要分为产品组合商业模式、企业总体商业模式两个层次。如果一个公司有多个事业部（子公司），每个事业部的商业模式有所不同，那么就以事业部为单位分别考察各自的商业模式。这个公司的企业总体商业模式就是由多个事业部的商业模式复合而成。如果多个事业部之间联系紧密，那么还可以将它们看作一个商业模式整体，特定情况时看作一个商业模式进行分析。对于由一个核心企业与众多协作企业构成的生态圈，整体上也可以作为一个商业模式进行分析。T型商业模式主要讨论产品组合商业模式这个层次，涉及商业模式创新的内容亦是如此。本书为方便叙述，不特别指明时，通常所说的“企业商业模式”就是指产品组合商业模式。
研究商业模式，终究要应用于实践，指导企业经营，所以商业模式如何创新和优化最重要。其实，本书自始至终都在讨论如何进行商业模式创新。T型商业模式的3大部分、13个要素，好像构成商业模式的13个零件，视具体场景而定，都可以是一个创新的入口或抓手。虽然从理论上说，这13个要素都可以优化和创新，而在实践中，产品组合、增值流程、营销组合等几个要素创新更多、更突出一些。一个企业商业模式的创新，通常是多个要素的创新，也就是说有多个要素与众不同。以小米手机加以说明，它的产品组合创新包括手机硬件、MIUI系统和米聊等软件“三驾马车”；价值主张创新是高配置、低价格；增值流程创新是聪明供应链打造的低成本“微笑曲线”模式；营销组合创新是互联网销售、口碑营销、饥饿营销等组合；进化路径创新是“硬件＋新零售＋互联网”的“铁人三项”及打造生态链；资本机制创新是引进外部投资，同时也投资生态链相关企业；企业所有者创新是创业伊始先搭建明星合伙人团队等。有些学者将某一个要素创新就看作一个新的商业模式；有多个要素创新，就认为企业有多个商业模式。显然，T型商业模式不认同以上观点。在T型商业模式框架下，13个要素中的某几个要素创新，它们属于同一个商业模式，只是同一个商业模式内的创新——通常可以说，这个商业模式有几个创新亮点。如果某个要素创新亮点引起了企业商业模式的显著不同，那么常常以这个创新亮点作为商业模式的代称，例如：产品金字塔、“免费＋收费”、银银合作平台等。
为了突出商业模式创新与实践的重要性，本章从行业扫描、关注客户、模仿借鉴、技术创新、资本运营、以人为本6个常见实践场景入手，探索商业模式创新的具体做法。现实中的创新，很少是抱着理论书籍一边看一边搞的，而通常是来源于具体场景的触发……
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