T型商业模式：与蓝海战略结合，揭示成功独角兽企业密码

※如何应用蓝海战略的两个核心工具创新商业模式？

※为什么说如家酒店更是一个商业模式创新的经典案例？

※波特竞争战略与蓝海战略有必要互怼吗？

早在1999年，欧洲工商管理学院的金伟灿和勒妮两位教授就提出了蓝海战略的雏形。2005年有了《蓝海战略》中文版，“蓝海战略”一词在中国大陆开始大红大紫。不仅企业家、经理人在思考如何寻找蓝海，连政治家、非营利组织的领导人也开始使用蓝海战略的思维方式。不但“蓝海战略”这个名字好，而且提供的工具、方法非常实用。红海代表现在竞争激烈的市场，而蓝海代表新开辟的罕有竞争的细分市场。如何发现蓝海并研发一个适合蓝海的新产品，用T型商业模式辅助说明，也许大家能更明白一些。

在T型商业模式结构图中，选取市场竞争、目标客户、价值主张、产品组合4个要素来辅助说明蓝海战略，如图6-1-1所示，前面的序号①②③④表示它们的出场顺序。

图6-1-1　蓝海战略如何与T型商业模式关联示意图

为了脚踏实地，我们先找一个典型案例来说明蓝海战略与T型商业模式的关联关系。2002年如家酒店创立时，中国酒店行业的市场竞争状况是这样的：高档和低档酒店的两极分化非常严重。高档星级酒店高大上，门厅大堂气派豪华，娱乐健身设施俱全，但是相对于当时人们的工资收入，住宿房价就比较昂贵。低档酒店以家庭旅馆和单位招待所为主，配置简单设施简陋，安全与卫生不保障。由于当时没有携程预订，低档酒店都派服务员到火车站去拉客，各种手段应有尽有，市场竞争非常激烈。可以说，当时的低端酒店是一片红海市场；而高端酒店旱涝不均，有行业展销会就爆满，淡季时空空如也。

那时也正是中国民营经济大面积崛起的时候，中小企业主、经理人、营销人员等企事业人员的商旅活动越来越多，但是找不到一个合适的酒店住宿。高档酒店价格高，超标住不起；低档旅馆服务堪忧，无安全保障还经常“宰客”。因此，有了目标客户——企业差旅人员，他们的痛点也非常明显。

按照T型商业模式的原理，首先要研究目标客户的痛点需求，形成一个对目标客户的价值主张；然后依据这个价值主张设计产品组合。蓝海战略提供了一个工具，叫做“四步动作框架”，可以方便实用地将客户痛点转变为价值主张，然后再升华为产品组合的构成要素。四步动作框架分为4个步骤：剔除、减少、增加、创造。下面以如家酒店的案例继续说明。

剔除——剔除产业中长期攀比竞争的元素。这些元素过去被认为是理所当然的，但是对于新的目标客户可有可无，已经不再具备价值了。如家酒店的目标客户主要是企业差旅人员。对于他们来讲，酒店就是洗个热水澡，睡个舒服觉，安全卫生、价格实惠就可以了。原来星级高档酒那些娱乐休闲场所、健身设施、接待门童、各种花哨或奢华的服务等没有必要，剔除掉这些冗余的项目，如家酒店可以大幅度降低建设和运营成本，将成本节约让渡给顾客，客房价格可以降低不少。

减少——减少产业中过分隆重或投资过多的项目。对于企业差旅人员等目标客户来说，降低一些标准也不会影响体验。首先，客房价格降下来对于他们具有很大的吸引力；降低门厅大堂、前台格调的投资，没有必要那么高大上和气势如虹；降低房间的面积和装饰花费；降低餐厅配置，不必要中餐、西餐、咖啡厅样样俱全。(www.xing528.com)

增加——增加低档竞争者有些亏欠而对于目标客户来说非常重要的项目。低档旅馆的热水时有时无，网络信号不好，床铺时常不洁净，服务员水平参差不齐。对于如家酒店聚焦的目标客户来说，这些要素非常重要，需要认真落实好。况且，这些项目一次投资，在连锁规模效应下，不会增加多少变动成本；加强这类元素，极大地增加了目标客户对如家酒店喜好度和吸引力。

创造——创造产业里面从来没有过的，但是对于目标客户比较重要的项目。创造是去发现目标客户的新需求，为行业制定新标准。如家酒店开创了中国经济型酒店的连锁管理模式。相对于当时的低端旅馆甚至一些高档酒店，如家酒店首先采用了400电话预定、网站预定、大堂网吧、色彩识别管理、手册管理等，后来这些都成了经济连锁酒店的行业标准。

前两项——剔除、减少，在没有损失目标客户体验价值的前提下，极大地降低了企业成本，最终传递为顾客购买成本的降低。后两项——增加、创造，在没有过多增加企业投资和运营成本的前提下，大幅度提高了目标顾客的体验价值和好感度，快速形成了一批忠诚的目标顾客，为下一步的规模化连锁扩张创造了口碑基础。通过蓝海战略四步动作框架，创新的如家酒店同时实现了低成本和差异化，让“鱼和熊掌可以兼得”。

蓝海战略的另一个重要工具是战略布局坐标图。在横轴上列出产业竞争和投资所注重的各个项目因素，即将四步动作框架讨论的各个项目因素沿横轴依次排列，纵轴的高度表示这些项目因素的相对水平。以如家酒店为例，选取低档酒店、高档星级酒店、如家创新的经济连锁酒店3种比较类型，在坐标的中间区域画出对应的3条曲线。通过战略布局图，在四步动作框架局部分析的基础上，创业团队可以对所创新的经济连锁酒店的价值主张进行系统地思考，进一步优化，如图6-1-2所示。根据战略布局图的价值主张要素，形成产品组合的初步方案，然后进一步论证优化，形成产品实施方案，打造第一家实验店的工作就开始了。

图6-1-2　蓝海战略的战略布局坐标示意图

第一家如家经济连锁酒店于2002年下半年开业，之后不到4年时间新开与加盟酒店数量超过了100家。如家酒店于2006年10月在美国纳斯达克上市，当年营收5.885亿元人民币，运营利润达7460万元。通过蓝海战略，如家在中国开创了一个酒店新品类——经济连锁酒店。由于如家酒店上市的财富效应指引，随后中国出现了7天、莫泰、汉庭、锦江之星、格林豪泰等十多个经济连锁酒店品牌。虽然经济连锁酒店品牌及数量在增多，但是客源同步增加，经营状况普遍良好，市场也没有由蓝海很快变成低价厮杀的红海。

如家酒店是蓝海战略在中国的一个典型案例。实战理论往往来自对成功案例的概括总结，《蓝海战略》一书中还有太阳马戏团、西南航空、Curves健身房、QB美发店、黄尾袋鼠葡萄酒等诸多国外案例。蓝海战略的提出者金伟灿和勒妮两位教授，以蓝海战略可以同时实现低成本和差异化为优势点，与竞争战略之父迈克尔·波特多次在《哈佛商业评论》上以文章隔空争论，温和地互怼，都认为自己的理论更有优势。

现在看来，迈克尔·波特的竞争战略、价值链、五力模型等是企业战略等经营理论的“基础设施”，而蓝海战略是在此基础上创建细分市场、避开竞争而实现蓝海生存的一套有效工具和方法论，很好地弥补了波特竞争战略在这方面的不足。模仿永远比创新容易，所有的蓝海终究要变红海；蓝海生存是偶然的短暂的状态，而红海竞争是长期的常规的状态。红海中的企业希望开辟一个蓝海，而蓝海中的企业希望通过先入优势等让市场延迟变成一片红海。两位大师的理论是互补的，彼此为对方提供了解决方案。

T型商业模式是有关商业模式的一套系统性解释结构，该结构上的市场竞争、目标客户、价值主张、产品组合4个要素正是蓝海战略在商业模式的4个立足点。蓝海战略实质上是在红海竞争中区隔出一个细分市场，创造一个新品类（差异化产品组合），第一个“吃螃蟹”的企业往往就是这个新品类的代言人，如家酒店如此，西南航空如此，黄尾袋鼠葡萄酒亦是如此。除了蓝海战略，创造一个新品类的路径和方法还有不少，例如：互联网、区块链、3D打印等基础技术创新，可以创造很多新品类；定位理论的重点也是创造一个新品类；广大的创业者和产品经理每天在用多种方法创造新品类。如今，创造一个新品类是一个商业模式问题，所以蓝海战略再归为“战略”有些牵强。随着商业模式从战略这个大家庭中逐渐清晰地脱离，现在理论界已经普遍共识，如家酒店的经济连锁酒店、西南航空的低成本航空等，都是开创了一个新模式，属于商业模式创新。