创造价值并分配：T型商业模式解析成功密码

利益攸关者之间的价值分配不是零和博弈，而是共同将事业做大的正和博弈。正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害。为客户提供超越期望的价值，企业所有者得到的回报是顾客的重复购买和口碑传播，塑造了企业品牌。客户越来越多，销售规模不断增加，与品牌知名度、成本降低相互产生增强效应。有了稳定的客户群体后，企业还可以通过新辟事业部扩充产品种类，实现企业赢利的不断增加，这让企业所有者长期受益。同理，企业合作伙伴分享的价值必然水涨船高。

为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。在T型商业模式构架中，中间大方框的价值主张、产品组合、赢利机制三位一体，分别对应3个端点的目标客户、合作伙伴、企业所有者。遵循价值分配原理，它们就共同形成一个向上旋转的“魔方”，企业沿着螺旋上升的轨迹发展壮大。企业很好地理解了目标客户的价值主张，才能为他们提供超越期望的价值；目标客户给企业的回报是产品组合的销售规模增加，内容不断丰富，从而合作伙伴分享的价值也在递增；最终成本的降低及赢利的增加，让赢利机制进入良性循环轨道，保障了企业所有者的长期利益；通过赢利增加，还可以更多地应用外部资源杠杆，从而满足目标客户更多的期望或满足更多目标客户的期望，合作伙伴分享的价值也不断水涨船高……

对于消费品，主要是关注重点顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。消费品企业不少推崇VIP会员制。例如：航空公司对商务舱、金银卡等VIP顾客提供了很多额外尊贵服务，银行业也是如此。诸多如此，目的是关注VIP顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。对于工业品，重点是关注战略性客户的价值主张，为他们提供超越期望的价值。战略性客户是那些行业领导型企业、标杆企业或有巨大影响力的平台型企业客户。微软宣布采购中国华为的人工智能芯片，初期采购量不是很大，但是对于华为具有战略意义。上海拓璞起初的目标客户是航天行业的企业，后来中国商飞采购了一台拓璞的重大装备，这对于拓璞战略意义重大，表明企业进入航空市场有了一张“通行证”。2004年，全球设计界“女魔头”扎哈·哈迪德中标广州歌剧院设计项目，这是一个战略性标志事件，其后她的设计事务所陆续中标北京银河SOHO、望京SOHO、丽泽SOHO、上海凌空SOHO、南京青奥中心、北京新机场航站楼及香港、澳门的知名建筑项目的设计工作。

对于能够创造独特价值的合作伙伴，企业应给予更多让渡价值或更多价值分享的机会。企业要识别谁是最重要的合作伙伴？对于华为、海底捞及永辉超市等企业来讲，员工是最重要的合作伙伴。华为创始人任正非将自己的大部分股份分享给了骨干员工；海底捞的创始人张勇将基层服务员看成是自己的兄弟姐妹，为他们提供远超越同行的福利待遇和公平的发展机会；永辉超市的创始人将一线员工视为企业合伙人，实行超级合伙人激励机制。像优衣库、丰田、耐克等企业，将供应商作为最重要的合作伙伴，重点在打造供应链或构建生态圈。像滴滴出行、瓜子二手车、拼多多等诸多新晋的独角兽企业，都会在某个阶段将风险投资商视为最重要的合作伙伴，依仗它们带来资金、流量及品牌的加持。

企业所有者追求长期发展价值。初期创立时，企业所有者追求将单品规模做大，最好能推出一两个爆品，以建立稳固的市场地位；单品销量稳定后，可以逐步向范围经济转移，拓展产品线和增加产品种类。企业所有者通过融资做大做强，在资本市场获得估值；进一步的可选项是实现IPO，以获得公开资本市场的认可。

看似价值分配原理很简单，世界上的企业众多万千，但是符合价值分配原理的为数不多，甚至达不到企业总数的20％，难以符合20/80法则。那些没有持续经营理念的企业所有者，宰客坑害消费者及欺骗供应商的经营者，还不在我们假设条件的范围内。大部分企业不能成为出类拔萃者，主要原因是不能为目标客户提供超越期望的价值；其次是错配了合作伙伴或者不愿与合作伙伴分享共同创造的价值；再有，由于企业所有者的战略失误，主客观上不再追求企业的长期价值，也是一个重要原因。(www.xing528.com)

格兰仕奉行的是迈克尔·波特的低成本战略，长期扮演价格屠夫的角色，将微波炉这一品类的销量做到了世界领先。长期的低价形成了低价品牌定位。短缺经济走了，丰饶经济来了，人们比较富裕了，格兰仕不再能为目标顾客创造超越他们期望的价值。耐克是高价格、低成本，所以赢利机制能长期发挥增强循环效应，让企业所有者一直保有其长期价值。而格兰仕是低价格、低成本，当员工及合作伙伴对低成本难以承受时，赢利机制失灵，价值分配的冲突就会发生。2014年4月14日凌晨，格兰仕中山南厂区发生2000名工人打砸工厂事件，原因是抗议工资低于公司招工时的标准。

ITAT曾经以其近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，吸引了美国摩根士丹利、蓝山资本、CITADEL投资集团、美林证券等高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的顾客价值，却被ITAT忘到了脑后。ITAT连锁店上架那些服装，以解决合作伙伴的库存为导向；在哪些地方开店，以合作的地产商哪里有闲置物业为决策依据。ITAT所售商品连普通消费者所追求的身份、时尚、实惠及便利都做不到，其门庭冷落也就不足为怪了。不能为顾客创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都是昙花一现。果不其然，ITAT上市聆讯时遭到港交所否决，弄虚作假的财务业绩不能支撑长期发展，ITAT很快以创始人遁形、投资商血本无归而告终。

2007年之前的百安居中国，典型的名店欺客，以欺骗消费者和压榨供应商换取现金流，在中国大肆开店扩张。其赢利机制的伎俩是引进不入流的供应商，在百安居的光环下冒充名牌。尽管这些供应商的商品能以名牌的价位销售给消费者，但是百安居扣除了绝大部分利润，并且长期拖欠供应商货款。中低端的供货商和马路装修工头依附于百安居这个跨国品牌，联合将高价低值产品以名牌价位销售给客户，他们自己却不能分享联合作祟的价值，必然变本加厉地让质量更低劣，加剧对消费者的伤害。由于被多年拖欠货款及百安居对商品扣点越来越高，最后这些供应商都撑不住了，2007年6月终于爆发了冲击百安居上海总部事件。随后的2008年，百安居中国巨亏5200万英镑，紧接着几年开始大量关店，至今一蹶不振。

除了马云“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理思想，任正非在华为也提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。诸如此类，它们都是价值分配原理的不同表达形式。商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是如何创造价值和分配价值。T型商业模式所倡导的价值分配原理是：在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。