利益攸关者价值分配方式

与企业利益相关者诸多，但是利益攸关者寥寥几个。商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是价值如何创造与分配。“在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。”——这是T型商业模式的价值分配原理。

根据经济学的定义，价值是主体对物质消费（或货币占有）所得到的满足与其所付出的经济代价（或机会成本）之差额。客户价值就是客户获得的效用与支付的代价之间的差额。企业为客户提供的价值，只有超越客户的期望，才能有比较高的客户满意度和忠诚度——两者关系到客户是否重复购买和口碑传播。如果高标准要求，这里的“超越期望”是指：企业理解了客户的需求，构建了优秀的产品组合；在客户对产品组合的整个使用周期，超越了客户的期望。

员工付出劳动，与供应商一起，同属T型商业模式中的合作伙伴。对供应商来说，价值就是高于市场公平采购价格的溢价；对内部员工来说，价值就是薪酬超出外部机会收益的部分。企业与合作伙伴共同创造和分享价值，这体现两者的紧密合作关系；他们之间的持续博弈表现为讨价还价，这体现两者之间的相互竞争关系。波特五力模型从竞争视角出发，将供应商看成与企业争夺利润的主要竞争力量。但是，从T型商业模式视角，将供应商看作企业主要的合作伙伴，在创造模式中共同构建超出客户期望的产品组合，因此之间的合作远大于竞争。第一种情况是企业对供应商的采购定价，可以通过市场询价和招标定价，这时供应商通常不会获得高于市场公平采购价格的溢价；第二种情况是供应商提供的产品具有明显的差异化独特性，这时企业对供应商的定价不具有主导地位；第三种情况是企业与供应商之间协作更加紧密，相互介入双方的研发、运营等流程，这时的采购价格常常由双方协商而定。第三种情况下的供应商，是企业真正的合作伙伴，称为紧密合作型供应商。T型商业模式中的合作伙伴，重点是指紧密合作型供应商。员工的分类与供应商差不多，能为企业创造独特价值的员工称为紧密合作型员工。企业愿意给予紧密合作型员工高薪酬、高福利，更多的成长和晋升机会，乃至于股权激励等。

正像企业价值有多个含义，这里的企业所有者与会计学上的企业所有者略有不同。在这里，企业所有者并不是指全体股东，而是指有权决策对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面的操作事项的一个人或一个小组。具体到企业现实的决策场景，往往是企业掌门人、创始人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。那些持有少量股权的骨干员工、财务投资者及其他各类小股东，在T型商业模式中常常被看作合作伙伴要素。例如，风险投资属于财务投资者，他们并不长期持有公司股权，而是择机获利退出。雅虎占了阿里巴巴30％的股份，比创始人马云的股份多几倍，但是雅虎不是T型商业模式所定义的企业所有者。根据价值分配原理，企业所有者追求长期价值，意味着短期盈利不是企业的最优选择。尤其是平台模式这一类企业，初期要搭建平台，激发双边效应，要不断依靠股权融资，通过补贴目标客户为他们提供超越期望的价值。在替代品阻力比较大或竞争激烈的行业，企业常常还要补贴供应商等合作伙伴，以提升平台的吸引力或加快平台的构建速度。现在的独角兽，3～5年以上不盈利而企业估值超过10亿美元的比比皆是，这似乎是一种新常态了。企业所有者追求长期价值而放弃短期利益的原因是：一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。亚马逊创立20多年，创始人贝佐斯从不把盈利当回事，而是追求企业的长期价值。亚马逊企业价值超过10000亿美元时，原来的财务投资人或小股东可以出售自己的股票，这样所获得的收益远远超过由于企业盈利而可能获得的一点点分红。有一个好的商业模式，企业所有者追求长期价值，风险投资机构等资金合作伙伴就接踵而至了。(www.xing528.com)

沃尔玛的口号是“天天平价”。顾客去超市自助购物，并不需要特别的服务，沃尔玛的“天天平价”就是提供了超越顾客期望的价值。当然，沃尔玛打造的产品组合也是产品金字塔模式：“比价商品”卖低价吸引顾客，而自有品牌和差异化商品设定比较高的毛利。沃尔玛能够“天天平价”的秘密是通过供应链管理与合作伙伴共同创造和分享价值。沃尔玛通过直接与供应商签订采购协议，省去中间流通环节，减少供应商被渠道和物流仓储的层层盘剥；与供应商确立长期采购关系，让合作伙伴看到双方合作的长期收益，从而敢于投入大规模生产和降低成本，最终使消费者受益。同时，沃尔玛采取买断销售、定期结算的方式，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，协助他们优化流程、引进先进设备及提升技术工艺，通过持续提高他们的经营管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。例如，沃尔玛在辽宁瓦房店建立了绿色水果转换有机水果直接采购基地，引进先进技术和实施方案协助供应商对当地5000亩⁽¹⁾的绿色水果进行有机转换。沃尔玛协助100万中国农民参加农超对接项目，共同建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。之所以这样与顾客和供应商分配价值，沃尔玛的企业所有者追求的是企业发展的长期价值。沃尔玛起源于1950年山姆·沃尔顿在美国开设的一家杂货店。秉承这样一个价值分配原理，1999年沃尔玛的股票价格已经比1972年上市时翻了2900多倍。经过近60年的发展，沃尔玛在全球开设了超过10000家商场，已经是世界上最大的连锁零售企业，近些年持续位于《财富》世界500强榜首。

耐克运动鞋以高科技高质量、时尚风格、与体育冠军关联的精神偶像为依托，为青少年目标顾客提供超越他们期望的价值。在与合作伙伴共同创造和分享价值方面，耐克实行低成本的虚拟化生产方式，在原材料及劳动力低廉的第三世界国家进行产品制造，以达成低成本与高形象高售价的赢利机制。耐克的企业所有者所关注的是耐克品牌的长期价值，从运动鞋向体育运动相关产品延伸，不断扩展产品线和产品种类。无论是以上列举的沃尔玛、耐克案例，还是华为、亚马逊、阿里、腾讯、优衣库等诸多成功的公司，在持续经营假设下，必定遵循这样的价值分配原理：为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值，如图5-2-1所示。

图5-2-1　价值分配原理示意图