揭示独角兽企业的成功密码：T型商业模式的三端定位原理

T型商业模式的“定位”与众不同：它主要是对产品组合的定位，它是创建或优化产品组合的一系列活动，它从目标客户、合作伙伴、企业所有者3个方向（端口）协同进行——简称为“三端定位原理”，如图5-1-1所示。

图5-1-1　三端定位原理示意图

从目标客户端为产品组合定位，可以借鉴营销学的STP定位，从市场细分→选择目标市场→产品定位，其中选择目标市场就是选择目标客户，这里的目标市场主要指按照人群特征划分的市场。例如：小米手机推出时核心目标客户是20～35岁的发烧友，这也是小米的目标市场。在STP定位的基础上，还要考察市场竞争的情况，至少做一个五力模型分析，确定与竞争品牌之间的相似性和差异性。例如：小米提出“高配置、低价格”的价值主张，这也是与三星、苹果等竞争品牌之间的差异性。另外，以定位的方法构建或优化一个产品组合，它不像STP定位那样是一个单向的运动，而是像活塞运动那样的往复循环，从目标客户→产品组合，再从产品组合→目标顾客，是一个不断优化迭代的过程。从目标客户端为产品组合定位，常常适用于跟随市场上的已有产品，在竞品的基础上进行差异化创新。

从合作伙伴端为产品组合定位，首先是寻找携带新技术或独特资源的合作伙伴，然后筹划一下创造模式，形成产品组合的雏形，再思考这个创新的产品组合的目标客户在哪里。卡骆驰洞洞鞋的创始人最早注意到，加拿大某个公司生产的特殊树脂材料非常适合做成鞋子。这种材料内含封闭式气泡，能够在体温作用下自动变形以适应脚部形状。2004年卡骆驰公司买下了这个加拿大公司持有的专利，并将该材料命名为Crostile塑料。以Crostile塑料生产的鞋子外观虽然丑陋，但是它防水、轻便，穿起来异常舒适，可以减缓肌肉疲劳。卡骆驰洞洞鞋最初寻找的目标客户是水上运动爱好者，后来以Crocs（卡骆驰）品牌延伸到夏日休闲鞋，广受青少年、老人、家庭主妇的喜爱。青年时代的比尔·盖茨许下承诺，为IBM的PC机开发操作系统。随后他以5万美元价格购买了一款名QDOS的操作系统，对其稍加改进后，将该产品更名为DOS，将其授权给IBM使用。与IBM合作的过程中，盖茨发现他的操作系统的最大市场是各个品牌的兼容机……

从企业所有者端为产品组合定位，应该立足于企业自身在能力、资源等创业资本方面的优势，然后筹划形成的产品组合能满足那些目标客户的需求，或为那些目标客户构建产品组合。科学家、资本家、资源主、创业梦想家是典型的4类企业所有者。柔宇科技创始人刘自鸿2006年进入斯坦福大学读博士，研究方向是柔性显示技术，2012年回国在深圳创办柔宇科技，以团队积累的在柔性显示领域的几百项专利技术或专有技术寻找与定位产品方向。柔性显示技术应用的领域很广泛，刘自鸿就要综合考量目标客户、合作伙伴等要素，定位自己的产品组合。BAT公司财大气粗，以自身资金实力出发，结合平台需求和目标客户的价值主张，通过开创新的事业部或直接将感兴趣的公司收归麾下等方式，来创新自身的产品组合和优化自己原有的产品组合。资源主对产品组合定位，立足于自己的独特资源。普陀山景区所有者，修一条索道到普陀佛顶，每年营收1亿多元，毛利率90％。在没有索道的成百上千年中，游客或香客都是步行上山的。在“画地为牢”的地方，常常是商家提供什么，顾客就会消费什么。典型的创业者都是梦想家，他们不太会做什么STP定位——研究一下目标顾客在哪里，哪些有点不够“高大上”，而是立足于自己的兴趣或梦想，逢山开路遇水搭桥，像马云、马斯克、孙正义、牟其中等都是这样的梦想家创业者。

再次全面表述一下三端定位原理：对产品组合定位是商业模式定位的主要内容。定位是创建或优化产品组合的一系列循环往复的多要素协同活动，可以从目标客户、合作伙伴、企业所有者等利益攸关者的任何一端开始，并与另外两端协同一致，最终达到创造模式、营销模式和资本模式所属构成要素的协同匹配。

根据三端定位原理，无论从目标客户、合作伙伴、企业所有者中的哪一端开始为产品组合定位，都要与另外两端协同一致。例如，小米手机以“高配置、低价格”价值主张满足目标顾客的需求，而要实现“高配置、低价格”，需要企业所有者整合自身和合作伙伴的资源和能力，并从增值流程、支持体系、营销组合、赢利机制、资本机制等多方面协同考虑。再如，在卡骆驰的案例中，从合作伙伴手中购买了专利和技术，还要对各个细分市场进行调研，初期应该优选最有潜力的目标顾客，为他们开发适宜的产品。卡骆驰的所有者通过释放股权引进人才和资金，才能将产品研发出来，然后不断改进款式和增加品类。在柔宇科技的案例中，创始人刘自鸿从自身技术出发构建产品组合，必然同时考虑为哪些目标客户开发产品，需要哪些人才和供应商等合作伙伴资源。(www.xing528.com)

根据三端定位原理，为产品组合定位是一系列循环往复的多要素协同活动。构建一个创新的产品组合，是一个不断改进的过程。产品组合中有新产品，这个新产品要不断升级换代；产品组合中添加了新成分，新旧成分之间要不断磨合优化。在产品研发过程中，有不同阶段的试验品；推向市场后，还要不断优化迭代，用新版本替代老版本。这里以图示化说明：在产品定位过程中，目标客户、合作伙伴、企业所有者带动的营销模式、创造模式和资本模式是3个圆圈的循环运动，如图5-1-2所示。目标客户需求引导营销模式这个“圆圈”循环；合作伙伴的资源和能力引导创造模式这个“圆圈”循环；企业所有者的资本和雄心壮志引导资本模式这个“圆圈”循环。每个圆圈内部循环往复运动，3个圆圈之间也有相互协同。它们之间的交集就是产品组合的可行区域。

图5-1-2　产品组合是3个“圆圈”的交集示意图

现在的产品经理甚至企业家，非常重视产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）。就连李敖、赵忠祥、布兰妮、麦当娜等演艺界人士，也非常重视自身才艺与形象的生命周期管理。以上诸位在舞台上长期被关注，艺术生命不断延长，源于在不同的人生阶段，他们能结合市场需要，不断创新自己的才艺和形象。在艺人群体中，为了可延续的“产品”寿命，一些人常常不惜妖魔化自己，以起到娱乐大众或收获商业价值的目的。布兰妮是美国影视歌三栖明星，早年塑造成清纯玉女的“小甜甜”形象；中期是开放、大胆、性感的女人；然后是放荡不羁的少妇，甚至把吸毒、同性恋、在公开场合出丑当成了炒作的卖点。她及背后的策划公司有意无意间利用产品生命周期方式来管理“布兰妮”这款娱乐产品。

波士顿矩阵常用来管理产品组合，它将企业的相关产品分为明星、金牛、幼童、瘦狗4个类别，定期用市场引力与企业实力指标对它们进行评判。市场引力就是产品对目标客户的吸引力，企业实力是指企业资源和能力的多寡。企业要不断淘汰瘦狗产品，将幼童产品培养成明星，将明星产品进化为现金牛，待现金牛衰弱成瘦狗后，再孵化更多的幼童产品。这样周而复始，通过创新、进化和淘汰，让企业的产品组合永葆青春、生命源远流长。从产品生命周期管理来看麦当劳总部模式上的产品组合：它创立初期搞直营店，产品组合比较简单；克罗克收购了麦当劳兄弟的股份后，开始大规模加盟和国际化发展；后来是直营与加盟维持一定的比例，赢利机制中增加了房地产收入；进入21世纪，开始去直营化，走品牌、管理体系为加盟店赋能路线。在微观餐饮食品的产品组合方面，麦当劳创立早期初期以汉堡、薯条为主，后来陆续开发并推出了巨无霸、麦香鸡、好虾堡、脆薯饼、菠萝派、培根蛋香煎饼等系列新产品、百变套餐组合。

通过三端定位原理，再来审视一下美味七七案例。美味七七初期定位的产品组合是“生鲜＋电商”，懒一点的新新人类习惯了网上购物，无疑未来的目标顾客群体也会不断扩大，但是传统街边水果店竞争优势明显，况且生鲜电商模式自建冷链物流、仓储、站点及不间断价格补贴等，对企业所有者的资本需求很大。因此，生鲜电商不太适合独立地创业做大，而应该是大型电商平台或线下大卖场的衍生业务。美味七七原来就是正大集团的衍生业务。由于烧钱太凶猛，正大集团半卖半送将美味七七转给了旗下的几个职业经理人。职业经理人团队作为企业所有者，在创业方面缺乏历练，靠预算工作的心态很难适应创业企业的剧烈战略波动。虽然亚马逊投资了美味七七，但是除了资金，亚马逊没有提供任何额外资源，两者没有任何协同效应。另外，获得融资后，美味七七迅速飙升SKU，推出“一小时速达”服务，看似击中了目标顾客的核心痛点，但是这样以火箭速度升级产品组合，与合作伙伴的能力资源现状及企业所有者的资本实力严重脱离，实际上已经导致了目标顾客、合作伙伴、企业所有者等所代表的三端分离了！压垮骆驼的最后一根稻草，也许是团队领军人物迷信风水大师，自感企业前途迷茫，造成骨干团队纷纷撤离。