※为什么要用赢利机制代替传统意义上的盈利模式？
※为什么说赢利机制是不断创新的？
有人说，贝佐斯将公司名字改为Amazon（中文为“亚马逊”）以后，亚马逊才迎来了爆发性增长。贝佐斯经高人指点选择Amazon作为公司名，有两个基本寓意：Amazon单词以A开头，按照字母顺序排在前面，有利于顾客识别；亚马逊是世界上流量最大的河流，并且流域内生物种类极其丰富，贝佐斯希望自己的公司未来亦是如此。另外，“Amazon”作为公司商标，底下有一个笑脸一样的弯曲箭头，从A→Z，有一网打尽、无所不包的含义。
又有人说，亚马逊这么牛，因为背后有一个更牛的创始人贝佐斯。关于贝佐斯的神奇故事很多：他还是一个蹒跚学步的婴儿时，动手与规划能力就超强，拿起螺丝刀就把自己的摇篮给拆掉了；再大一些上小学期间，就把家里的车库转变成科学实验室，把自己脑子里的想法制作成各种东西……
贝佐斯自己说，亚马逊高速发展的秘诀是“飞轮效应”。如图4-2-1所显示，亚马逊的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。“飞轮效应”追求的结果是：平台投资越大→上面的商品越多→顾客选择就越多→购买付费会员卡的人越多→大家消费的频次和额度就越多→亚马逊对供应商压价就越多→顾客获得的实惠也就越多……这个飞轮不断旋转，造就了亚马逊帝国，成就了亚马逊世界排名第一电商的地位。
图4-2-1 亚马逊“飞轮效应”示意图
亚马逊的Prime会员卡业务，需要顾客花费99美元购买。顾客花钱购买了这个会员卡，为了获得包邮、积分、升级等更多实惠，就会更高频次在亚马逊上购物。在自营平台比较强大的情况下，引入第三方商家Marketplace平台，就使得顾客可选择的商品大大增加了。自营平台销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。自营平台采购价格更低，其他消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为Prime付费会员。顾客越来越多，采购成本趋于最低，物流成本越来越低，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店……不断地循环下去。
2017财年，中国最大电商阿里巴巴集团营收约240亿美元，而亚马逊全年净营收为1778.7亿美元。在亚马逊平台上，Prime付费会员已经超过1亿人。
多年来亚马逊一直不主动盈利，这让大家有点奇怪。由此，亚马逊上市后被华尔街投资家多次看衰。亚马逊主动不盈利，省去了分红和交税，而是把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊从网上书店做起，如今业务横跨“零售、消费级人工智能技术、云计算、媒体和娱乐”等五大不同行业。今天的亚马逊远不止是网上“万货商店”了，也可以说它是消费级人工智能、企业云服务、下一代物流领域的领先者。
赢利机制是指企业实现赢利以建立竞争优势的原理及机制。亚马逊将“飞轮效应”植入产品组合的运转机制中，代表着亚马逊高速发展背后的先进赢利机制。
诸如《商业模式新生代》等，一些外国学者阐述盈利模式，常用的公式是“收入-成本＝利润”。根据这个公式，列举收入来源有哪些，以便想尽办法对利益相关者收费；找出成本结构是什么，设法降低成本或转嫁给他人；两者结合起来，那么盈利策略就是更多地“攫取”利润。后续的中国学者也继承了这一范式。这样阐述盈利模式，看起来没有大毛病，但其局限性有以下3个方面：①以盈利与否来判断一个商业模式优劣已经不太恰当了。像亚马逊、京东等公司，不盈利是为了获得长期竞争优势。亚马逊近20年一直不盈利，华尔街的一些专家们看不懂、更不看好，曾经在分析报告中宣称“亚马逊坚持不了几年就会破产”。实际上，“不盈利策略”已经让亚马逊成长为全球市值排名数一数二的公司；②盈利模式重点关注收入、支出和利润等财务指标，而忽略了持续经营所必须累积的能力、资源等非财务的广义资本指标。从经营中累积的能力和资源是企业再发展的重要资本，常常比货币资本有更大的威力，例如：麦当劳的品牌价值、亚马逊促进“飞轮效应”的能力、微信吸储的流量资源、华为的核心竞争力等；③专家们为企业规划盈利模式时，常常会列出一个盈利矩阵，看看企业在那些方面可以收费，那些地方可以降低成本，这让一些急迫赚钱的企业家满心欢喜。在收费矩阵中，常用一些通俗易懂的名词来代表收费名目，例如：进场费、停车费、提成费、授权费、运营费、会员费等。应该说，企业不是收费机关，如何巧立名目地向别人收费并不难，连“路人甲”都能娴熟操作，而真正建立起能收费的竞争优势却是太难了。(www.xing528.com)
如果以传统的盈利模式理论，来分析亚马逊的“收入-成本＝利润”，专家们显然会得出“亚马逊应该巧立名目对供应商或顾客等利益攸关者收费”的建议，显然，这样做将毁了亚马逊的美好前途。看起来“收入-成本＝利润”这个公式完全正确，但是它来自财务会计对企业绩效的核算，直接套用过来成为盈利模式的核心结构，未免有些太表面化和初级化了，也缺乏对赢利来源、原理、形成机制的进一步探讨。
在T型商业模式中，已经将传统上常说的盈利模式升级为赢利机制。赢利机制相对于盈利模式，有以下突出特点：①以赢利表示企业经营累积所获得的能力、资源等广义资本及其建立的竞争优势（当然也包括了盈利所指的会计利润）。②以“机制”代替“模式”。以T型商业模式的观点，我们要更多关注赢利的原理、运行机制，而不仅是展现“收入-成本＝利润”这样一个统一简单的模式。由于创业投资、竞争发展的促进动力，赢利机制是不断创新进化的、不断复合与叠加的，所以赢利机制应该有多种多样，是企业实施战略差异化的主要内容。③在T型商业模式中，赢利机制起到承上启下的枢纽作用。从T型商业模式结构图中可以看到，赢利机制上面承接创造模式和营销模式，将经营成果形成的资本汇集到赢利池中；下面承接赢利池中企业所有者从外部输入的资本及企业内生累积的资本，为扩大再生产而输入到创造模式和营销模式中。资本的上行与下行，输入与输出循环，形成了企业经营与发展的节拍。④赢利机制表示企业赢利是一个动态长期累积的过程，而盈利模式更多的是展现利润构成的静态结构。
商业模式的开创者亚德里安·斯莱沃斯基在其著作《发现利润区》（1998年英文版）中提出了22种利润模式，例如：客户解决方案模式、产品金字塔模式、利润乘数模式等。后来国内的一些学者“换汤不换药”，将其中部分案例更新为中国企业案例，然后将利润模式改为盈利模式或商业模式，为商业模式在中国科普推广起到了促进和推动作用。以T型商业模式看来，利润模式及其“换汤不换药”的其他称呼只是表达了一种产品组合创新。产品组合、赢利机制和价值主张是三位一体的关系，是合作伙伴、企业所有者、目标客户看待交易媒介物的不同视角。在本书第2章2.2～2.6节阐述各种各样的产品组合时，已经适当解释了它们的赢利机制。在上一节（章节4.1）重点阐述了麦当劳的赢利来源及其背后的赢利机制，下面再虚拟设计一个案例来说明商业模式优化创新中蕴含的赢利机制进化。
例如：路人甲要开一个社区水果店。我们先用产品金字塔模式指导他一下：
按照不同档次，路人甲店里的水果应该分为三个层次：基础层是大众日常水果，例如：苹果、香蕉等；中间层是单价比较贵的水果，例如：进口中高档水果、国内知名原产地中高档水果等；顶端层是可以作为礼品的水果礼盒。从基础层中挑出一两个畅销货作为广告商品，通过直接从原产地大批量进货等措施，设法比同行的进货成本低30％以上，并且让售价接近成本价，以吸引更大量顾客来购买。顾客踊跃来购买这一两个广告商品时，总有一定比例的顾客同时会采购一些基础层其他水果或中间层比较贵的水果；他们发现这个店还有作为礼品的水果礼盒，今后也会来订购。说到这儿，想必大家对路人甲水果店的赢利机制就理解了一些：以个别低价商品揽客，以中高端水果打品牌，并主要从大众水果搭配、中高端水果、礼品礼盒产品销售中赢利。金字塔3个层次的某些产品销量会更好一些，定期挑选出来作为口碑商品，予以重点推广和宣传，形成“销量大→采购成本降低→增加促销力度→销量更大”的飞轮效应。
通过产品金字塔模式的指导，路人甲的水果店赢利情况良好。这时，我们可以给他叠加一个“水果＋服务”模式——在水果店辟出一块区域，放几张风格别致的桌椅，推出一些水果拼盘、果汁饮品产品组合项目。显然这个“水果＋服务”组合的赢利机制优点是原料就地解决、零库存、销售毛利提高、人员和空间利用率高、既可堂吃也可带走等。盒马鲜生、超级物种等新零售模式就有这样一个赢利机制。
还可以再为路人甲的水果店叠加一个客户解决方案模式——结合相关科研机构，推出减肥养颜水果套餐。可以在会员制、定制化、社群化、年费制等方面创新；也可以成为减肥养颜水果套餐的外卖产品，从而开辟出一个细分行业。客户解决方案模式的赢利机制有两个特点：①从销售实物产品上升为解决客户的一个问题，客户愿意为此付出高溢价。如果配制的水果套餐能够解决客户的减肥养颜问题，一些客户将不惜付出高于水果原料几倍甚至于几十倍的价格。②客户解决方案通常以“定制服务＋多种实物产品＋制成与售后流程”为特点的产品组合，一定程度上让买卖双方信息不对称。如果目标客户看不明白产品组合的话，不能选择与比较的话，就被削弱了讨价还价能力，那么卖方就可以通过歧视定价获得溢价利润。
当然，路人甲的水果店可以进一步升级商业模式，从而让赢利机制再升级。例如：在模仿麦当劳加盟连锁模式上进行创新，让多个赢利机制复合协同。
以上通过虚构一个路人甲的水果店，探讨商业模式创新过程中赢利机制的进化，来加深对赢利机制的认识。在本书相关章节中，讨论了很多赢利机制实例，例如：章节1.4中的小米手机案例、章节3.6中的星巴克和耐克案例、章节4.1中的麦当劳案例、章节4.6中的大疆无人机案例、章节5.3中的京东商城案例等等。在章节2.2—2.6中，讨论苹果手机、海底捞、宜家家居、滴滴用车、迪士尼、奇虎360、罗辑思维、微信等案例的产品组合时，同时也表述了它们的赢利机制。失败的商业模式，通常赢利机制也出现了问题，例如：章节2.6中的凡客诚品连锁案例、章节5.2中的ITAT服装连锁案例、章节5.3中的星晨急便案例等。
在T型商业模式中，以赢利机制代替传统意义上的盈利模式，是因为赢利机制不是一个相对固定的结构（不适合被称为模式），它是不断创新的、不断复合与叠加的，所以赢利机制应该有多种多样，甚至可以千变万化，是企业实施战略差异化、建立竞争优势的主要内容。
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