揭示独角兽企业成功密码：T型商业模式

※美团打车与滴滴出行玩“硬球竞争”的原因是什么？

※营销模式为德鲁克倡导的“创造顾客”提供了什么解决方案？

※除了“硬球竞争”，还有哪些竞争策略？

在手机上打开美团APP，首页上就可以看到，它提供的服务品类繁多。美团标榜自己是一个超级生活服务平台，其口号是“吃喝玩乐全都有！”你可以想象美团要建造的这个超级服务平台是一座“六边城堡”，每一边代表一个关键业务板块。美团从团购起步，经过近10年的打拼，这个“六边城堡”上已经有餐饮外卖、票务代理、酒店旅游、交通出行、休闲娱乐、其他6大业务板块，如图3-1-1所示。

图3-1-1　美团的“六边城堡”与滴滴的“九节鞭”示意图

美团就像犹太人建立以色列国，构建每一个业务板块都不容易：在餐饮外卖领域，与饿了么交战多年，到2018年总算市场占有率过半，稳住了半壁江山。在票务代理领域，美团从电影票切入，中途与微影、淘票票发起补贴大战，后来的狗血剧情是美团与微影合并，收获了票务市场的大半顾客。在酒店旅游领域，美团的对手是携程、去哪儿、同程、驴妈妈……太多了，对手也很强大！美团在这个板块表现相对温和，走互补战略，有点“远交近攻”的味道。在休闲娱乐和其他板块，品类繁多散乱，目前是58同城、赶集的一些地盘，也不是美团目前的核心利益区。这么一盘算，最后就剩下交通出行板块了。对于美团来说，它太重要了！美团“六边城堡”模式的每一个板块都与位置相关，并且约30％的人打车是去吃饭，与餐饮外卖业务板块紧密连接，其余打车多半也与美团的业务高度重合，因此这件事值得做。美团要想“生态化反”（多个业务相互连接在一起形成生态圈，发生相互促进和增强的“化学反应”），交通出行这个“化学元素”不可或缺。

美团觊觎交通出行市场很久了。2017年2月14日，美团在南京上线打车业务；2017年12月，美团低调成立“出行事业部”；2018年4月初，美团宣布收购摩拜单车。在此期间，美团创始人王兴一直在策划一场战役，选择的对手就是滴滴。滴滴很年轻，成立也就4年不到；滴滴将交通出行方面的竞争对手都打败了，对美团来说，有了“一对一”的机会；滴滴建立起了垄断地位，同时滋生了顾客及供应商的不满和抱怨，这让美团有机可乘。

美团打车在南京上线当天，恰逢2017年2月14日（情人节），滴滴的创始人程维恰好与美团的创始人王兴在同一个饭局上。两人座位肩并肩，王兴对美团的打车上线只字未提，程维事后看新闻才知道此事。在主营业务上，滴滴专注于交通出行，形成了“九节鞭”模式。围绕交通出行这个中心轴线，滴滴开展的网约车业务有快车、礼橙专车、顺风车、拼车、豪华车、出租车、代驾等，形象地比喻它为武术器械中的“九节鞭”——柔中带刚，能软能硬，能屈能伸；断了一截，可以再加上一截。美团一贯玩“硬球竞争”，为了闭合“六边城堡”模式，到处攻城略地。按照博弈论，对于玩连续“硬球竞争”者，滴滴绝对不能示弱，不能成为“软柿子”，否则核心利润区将丧失殆尽。滴滴应该设计更大冲量的对策行动，先将对方抛来的“硬球”逼停，然后最好能顺势加码，有力地回击一下——与自卫反击战原理类似。

我们目睹了滴滴对美团在上海的自卫反击战。2018年上半年，双方多次强势交锋。美团外卖渠道部公然打出口号“灭饿除滴！”。王兴说，这场战役志在必得，先拿出10亿美元备战，且上不封顶。滴滴账上现金至少有100亿美元，又获批100亿人民币供应链金融ABS融资⁽¹⁾，多个融资通道已经打开，并且双方开打之前滴滴的赢利情况良好。与当年滴滴、快的之间的补贴大战一样，交锋双方采用多种营销组合：降价补贴、跨界营销、拉新裂变奖励、发打车券、保底收入、时间段重奖、抽奖促销、平台二选一等。交锋双方为此投入补贴了多少钱？“战争”还在进行中，目前没有统计数字，估计应该比当年的40亿元补贴多了不少。2018年春天有段时间，由于双方补贴太凶，用一次滴滴或美团打车花费只要2块钱，以至于上海地铁的客流量减少了一小半；还有一个说法是，打车太便宜了，很多人不在家里叫外卖了，打车直接到店里去吃——美团的外卖订单大受影响，促销补贴都造成业务之间相互矛盾了。(www.xing528.com)

除了同样以“硬球竞争”正面碰撞对方之外，滴滴也在无锡匆忙上线了外卖业务，希望从侧面给美团一个有力击打，让它腹背受敌，促使美团尽快撤离在交通出行上的份额图谋。这样看来，“六边城堡”对垒“九节鞭”，好像虎龙争斗，难分高下。美团“六边城堡”的好处是可选择的方向多，能定期“转一转”位置，看到相关领域有薄弱环节，就集中整体优势与对方展开争夺战，顺势把这一边的业务构筑并强大起来。它的缺点是多面树敌，战事频发。如果与美团对垒的各方建立统一战线，结成战略同盟，再来个“诺曼底登陆”，估计美团也会遭受毁灭性的打击，反而引火烧身。滴滴“九节鞭”模式的好处是：垂直领域做深做透后，打遍天下无敌手。在一定时间段内赢家通吃，一方独大，有机会建立起自己的“1＋N”（1指主营业务，N代表衍生业务）盈利王国。这个模式的缺点是：业务单一，似乎壁垒并不高。滴滴形成垄断时，就会从乘客和司机两方设法获得更多的利益——“宰”你时让你无可奈何！乘客和司机怨声载道时，潜在竞争者就会磨刀霍霍、打抱不平而来——美团切入打车市场，就是利用了这个契机。

中商产业研究院给出的数据：预计2018年，网约车市场交易规模将增至2678亿元，而后继续平稳增长，2022年将达到5036亿元人民币。这么大的市场规模，一家独大不利于消费者和车主利益，现有或潜在竞争者常常伺机而动，去建立新的市场平衡。基于互联网的生意，由于信息技术、人工智能、地图导航等综合科技的应用，导致运营效率极大提升、交易成本迅速降低，先发者拥有明显优势，一定时期内常常可以赢家通吃。另一方面，经过几次竞争碰撞，天量资金补贴对行业产生催熟作用，市场尽快进入细分化状态。不同的网约车企业将定位于不同的细分市场，专注于满足目标客户的价值主张，建立起相对牢固的交易伙伴关系。神州专车专注于商务市场，目标客户为商旅人员，价值主张上必然有高端体验、商务元素、标准化服务等。易道专车主攻中端工作休闲出行市场，不仅乘客可以像选美一样在平台上选车，而且车主可以在平台各层级之间“穿越”接单。当交易双方在平台上对接更民主、自由时，双方都获得了高性价比的精神与物质体验。在电子商务领域，阿里巴巴是领头羊，后面出现了京东、唯品会、当当、1号店、苏宁等诸多竞争者。它们以差异化的价值主张，聚焦在不同的细分市场，分别服务于属于自己的目标客户。

在T型商业模式中，创造模式的重点是创造一个产品组合。这个产品组合如何售卖出去，以换回可持续扩大再生产的现金等赢利性资源？这就需要一个营销模式：结合以上对美团、滴滴案例的简要分析，首先要找到目标客户，然后检验产品组合的价值主张是否与目标客户的需求一致，期间对产品组合有一个不断优化迭代的过程。即便这个价值主张与目标客户的需求一致，潜在竞争者也很有可能跟随入场了，所以必须通过营销组合克服市场竞争的阻力，频频向目标客户“示爱”，给顾客购买的理由，产品的性能、服务、价格、促销等更好。

如图3-1-2所示，营销模式包括了目标客户、价值主张、市场竞争、营销组合4个关键要素，用一个公式表示：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争。正如德鲁克所说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”如何创造顾客？用T型商业模式中营销模式的公式来表述：首先，企业创造的产品组合所代表的价值主张与目标客户的需求一致。其次，通过营销组合克服市场竞争的阻力。最后，达成目标客户对企业产品的购买。

图3-1-2　营销模式的构成要素与结构关系示意图

美团APP上的用户与滴滴APP上的用户，至少有30％是重合的。美团搞“六边城堡”的“生态化反”模式，必然走“肥水不流外人田”之路，美团上的用户大部分也是滴滴出行的目标客户，所以进入网约车市场时，美团选择的目标客户必然与滴滴出行的基本一致。种什么树，就会开什么花，结什么果。目标客户一致，意味着需求大致一致，所以价值主张和产品组合也基本相同。滴滴和美团的价值主张都是：“以网约车解决传统打车的多个痛点，让出行更便利、可规划、相对性价比更高”，目标客户都是那些使用智能手机的广大人民群众。两者的产品组合、价值主张、目标顾客基本相同，属于同质化市场竞争，所采取的营销组合也没有什么差异化，竞争中他们相互学习和模仿。

在构造营销模式时，除了美团和滴滴那样“玩弄”没有什么差异化的“硬球竞争”之外，相关企业还可以采取差异化、合作联盟、拉拢串通等相关竞争策略建立自己的竞争优势，击退或绕过竞争，最终到达目标客户。当然，不同的市场竞争策略之下，营销模式的其他3个要素——目标客户、价值主张及营销组合，也将随之而变。