※为什么要对企业的合作伙伴进行ABC分类？
一个小男孩在院子里搬一块大石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！”由于石头太重，最终孩子也没能搬起来。他告诉父亲：“石头太重，我已经用尽全力了！”父亲说：“你没有用尽全力。”小男孩不解，父亲微笑着说：“因为我在你旁边，你都没有请求我的帮助！”
有人似乎在评论或在发牢骚：现在是拼爹的时代！搞一个创业项目，即使团队优秀，商业模式靠谱，还需要投资商背后大力支持。滴滴创始人程维自有资金只有80万元，而滴滴与快的想当年的补贴大战就耗费了40多亿元，“豪赌”的底气从哪里来的？背后有腾讯与阿里两个资金大佬的充足“火力”援助。雷军有个互联网创业七字诀“专注、极致、口碑、快”，据说是“雷布斯”(3)浸淫互联网10多年的感悟精华所在。七字诀的哪一条都离不开资金支持。每个独角兽的背后都站着许多投资人，风险投资机构已经是让商业模式能玩得起来的必不可少的合作伙伴。
在企业价值链上，进行紧密而频繁交易的供应商是最重要的合作伙伴。对于处于成熟期的行业来说，商业模式怎样，最终要靠盈利说话。根据2017年的数据，日本丰田继续是世界上最赚钱的汽车公司，营业收入2547亿美元，利润168.99亿美元，大幅度超出第二名德国奔驰公司。奔驰和宝马两家车厂的利润加起来才相当于一个丰田。丰田在中国的市场占有率12％，但是在北美的市场占有率高达40％。丰田汽车屡次夺冠，超过欧美的“老师”们，从T型商业模式之合作伙伴的角度分析，其供应商体系功不可没。
按供应商所生产部件的重要性程度，丰田将供应商分为3类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织。对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田持股超过30％；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田持股10％左右；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。丰田与协丰会、荣丰会两大组织供应商成员的这种资本纽带关系，不仅有利于加强双方信任、提升供应商忠诚度和生产效率，而且也有利于丰田积极主动地不断加大对这些供应商在管理、技术、资金等方面进行扶持和支持。这种垂直金字塔式的供应商体系，不仅给核心供应商更多参与产品设计和改进的机会，还能最大限度地降低成本、保证交付及提升整车产品质量。
有丰田汽车那样与供应商紧密合作的，也有像百安居这样压榨欺骗供应商的企业。它们同属于世界500强，之间的差距如此之大。2007年之前，百安居在中国上海搞“店大欺客”经营伎俩，其重要的盈利机制叫作“抢钱策略”，包括4个手段：一是百安居和其他超市一样有“后台利润”，从供应商收入中扣除不菲的各种费用，例如：促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计占销售额的16％左右；二是要从各供应商的销售收入中扣点作为百安居的管理佣金，扣点逐年上涨到了37％；三是长期拖欠供应商的货款，将占用的资金用于彰显业绩的疯狂开店；四是巧立名目对供应商进行罚款。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。做生意坑害合作伙伴，最终是搬起石头砸自己的脚。屋漏又遇连阴雨，2008年金融危机到来，百安居中国巨亏5200万英镑，接着开始大量关店，从此在中国的生意一蹶不振。
说起战略联盟，也属于合作伙伴关系，听起来高大上，但是实际上大部分不落地。2007年兴业银行发起的“银银平台”，到2016年已经有签约银行达672家。兴业银行发起的这个战略联盟，不仅踏踏实实踩在了道上，而且演化成了自己的商业模式。
兴业银行原来叫做福建兴业银行，偏居东南一隅，曾是一个小规模地方银行。2003年春天被批准改名，去掉了前面的“福建”，标志着兴业银行将成为一家全国性银行。改名后不久，香港恒生银行、国际金融公司（IFC）、新加坡政府等外资入股兴业银行。外资银行入股后，兴业银行也引进了国外银行管理的先进技术和经验。2004年兴业银行开始全国布局，3年后在上交所A股上市，进一步成为全国性上市银行。
机遇更多青睐有准备的人。兴业银行在全国布局时发现，二线以下城市为数众多的城商行和农信社等地方性中小银行好像一个个孤岛，经营处境很尴尬：一是它们不能直接接入人民银行的大额支付结算系统，资金邮路迂回曲折，周期很长；二是它们的网点限定在当地城市的一片区域，自身没有产品开发能力，只能为客户提供基本的存贷款服务；三是由于资质、资金、技术、人才等因素的制约，与五大国有银行同城竞争中，颓势越来越明显，有心图谋突破但是找不到解决方案。
战略联盟形成深度合作，必须有“干柴遇烈火”一样的痛点与渴望。诚然，城商行和农信社有不止以上三大痛点，而兴业银行也特别渴望利用城商行和农信社的当地网点，低成本快马加鞭地发展自己的各项创新业务。2004年，兴业银行就提出“联网合作、互为代理”的银银平台发展构想；3年后，“银银平台”系统研发成功；又用5年时间，建立机构队伍，完善产品体系，逐家谈判签约；到2012年末，“银银平台”签约城商行、农信社、村镇银行等地方中小银行395家，其中上线数量达到318家。
你能舒缓别人的痛点，为别人创造价值的同时，也证明了自己的商业模式是可行的。兴业银行的“银银平台”连接了近4.35万个物理网点（2016年底，农业银行的物理网点也就2.1万个）。各个签约银行之间，可以通过兴业银行的这个平台，实现柜面互通，全天候完成交易结算。兴业银行收取交易费用，但与中国人民银行相比极其低廉；也要求签约行存入结算保证金，但是兴业银行支付的利率超过中国人民银行。(www.xing528.com)
合作双方的共赢利益还不止以上这些。兴业银行通过科技输出，累计与近275家签约银行建设运营信息系统，每套收费几百万至几千万不等，并且每年还有不菲数额的维护升级收费。通过“银银平台”，兴业银行已建成中国规模最大的支付结算网络之一和最大的商业银行信息系统提供商之一。通过“银银平台”合作，送金融产品下乡得以实现，北国漠河、内蒙古草原、南疆喀什……广大农村群众都可以便捷地购买到财富管理产品。2015年统计，兴业银行累计销售理财产品2.16万亿元。各签约银行网点从中分得了代理收益，提升了自己的赢利水平。
根据以上分析和结合相关资料，我们画一个图表示出兴业银行的创造模式。如图2-9-1所示，兴业银行的目标客户与合作伙伴是重合的。单从“银银平台”商业模式分析，兴业银行提供支付体系、销售信息系统给签约银行，从这个方向上说签约银行是兴业银行的目标客户。从另一个方向，签约银行与兴业银行都是金融服务商，分别为平台提供业务创新和理财服务，他们是同业合作伙伴，共同服务好商业大客户和终端顾客；签约银行与兴业银行相互代销各自的金融产品，相互支付利益分成给合作伙伴。
图2-9-1 兴业银行“银银平台”创造模式示意图
《商业评论》杂志2018年8月号上有一篇3位英国学者合写的文章《你需要不止一个商业模式》，文章大致意思是：越来越多的公司同时采用两种乃至更多的商业模式，利用它们之间的互补性提高业绩，促进增长。兴业银行就有至少两个商业模式，一个是“银银平台”，另一个是通常的银行模式。两者互补促进，共同提升了兴业银行的业绩。
根据2017年福布斯的排名数据，兴业银行位列全球银行第21位。在中国的银行价值排名中，兴业银行位列全国第5位，以微弱差距仅次于招商银行。“银银平台”效应已引发业内同行纷纷效仿：民生银行发起成立“亚洲金融合作联盟”，平安银行发起了“金橙俱乐部”……它们都在搭建银行同业合作平台。
从T型商业模式看，兴业银行通过与合作伙伴形成战略联盟，创新出一个“银银平台”商业模式。企业的合作伙伴有哪些呢？每个企业有些差异，但是可以列出一个大致的清单，如图2-9-2所示。对于清单中的合作伙伴，每个企业在不同发展阶段可以按照ABC分类法进行分类。A类表示紧密型合作伙伴，B类代表半紧密型合作伙伴，C类代表松散型合作伙伴。
图2-9-2 将企业的合作伙伴进行分类示意图
企业通过合作伙伴联合构建产品组合，可以优化甚至创新企业的商业模式。在这个过程中，优先考虑A类紧密型合作伙伴，然后依次考虑B类、C类合作伙伴。
稻盛和夫创立的阿米巴经营、张瑞敏创立的“人单合一”，都是将员工看作合作伙伴，永辉超市及海底捞也有将员工看成合作伙伴的成分。所谓区块链经营创新——为团队赋能，就是将员工看作A类紧密型合作伙伴，而张瑞敏的“人单合一”模式已经先走了一步。小米让发烧友参与产品改进、安利让“顾客创造顾客”的直销模式，属于将顾客看成了紧密的合作伙伴。在中国，一些企业创始人倾向于将政府当作紧密型合作伙伴，以便在资金补贴、土地优惠及申请国家项目上获得政府支持；政府为了当地经济发展也乐此不疲。图中的“N”表示还有其他形式的合作伙伴。例如：因EMBA同学关系而形成的资金互助平台，因产品互补而形成的流量共享平台，因为技术相关而形成的协作研发平台等。
如今区块链技术正处在萌发期，业界主流的观点说“区块链将对公司制产生颠覆式冲击”。一些研究者认为：今后，公司制将逐渐消失，取而代之的是区块链社区制。以Token（计算机身份认证的令牌/验证码）取代股权或股票，所有合作伙伴、包括客户都相当于企业股东。例如：在区块链社区中，发个抖音，谁视频拍得好，获得的点赞多、评论多、转发多，根据算法他（她）将得到更多的Token。
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