※顺丰嘿客失败的主要原因是什么？
※日本7-Eleven如何为旗下约6万家加盟店赋能？
港珠澳大桥于2018年10月24日上午9时正式通车。有人评价，它是交通工程界的“珠穆朗玛峰”；英国《卫报》赞誉港珠澳大桥为“新世界七大奇迹”之一。T型商业模式讲到，一个成功的产品组合背后一定构建着强大的支持体系。港珠澳大桥背后的支持体系是我国交通工程整体科技水平的大幅进步及国家的繁荣富强。港珠澳大桥创造7项世界之最，400多项新专利，整体设计和关键技术全部由我国自主研发。在大桥设计和建造的14年当中，共有21家国内知名大学、科研机构对此项目展开了51项专题研究。临近通车时，台风“山竹”登陆广东，湾区风力达到13级，很多人纷纷表示担心；台风过后，港珠澳大桥毫发无损，质量过硬！港珠澳大桥是目前中国大陆建设标准最高的桥梁，设计使用寿命120年，抗台风16级，总投资超过1000亿人民币。
但是在航天航空发动机、大飞机、高端机床、半导体芯片等领域，我们的产品与国际先进水平相比还有较大差距。这些产品差距的背后，是我们的技术支持体系中尚有许多薄弱之处。任何高精尖产品的背后，几乎都是核心材料技术、高端加工设备的比拼。这些超高壁垒横亘在那里，让人“望而生畏”。在全球约130种关键核心材料方面，其中32％国内完全空白，52％依赖进口；在高端加工设备方面，我们90％以上依赖进口。例如：关键核心材料不过关，航空航天发动机的叶片就不够结实；加工设备与工艺不过关，制成的叶片不仅旋转噪音大而且速度上不去。半导体芯片也是如此，芯片用的电子级高纯硅要求99.999999999％的纯度，现在大部分依赖进口；全球半导体核心设备供应商集中在美国、日本、荷兰等少数几个国家，我们的高端芯片产业现在还被外方卡着“脖子”。
商业模式原理与战略理论密切相关，而战略理论来源于人类的战争。现代战争不再依靠人多势众，而是在背后构建强大的支持体系。下面我们看一个战争小案例：
2018年5月，若干媒体都转载的一篇文章吸引了很多人的眼球，题目是《昨晚美俄开战，伤亡0∶300；俄罗斯惨败：美军F-22火速参战》。打开一看，原来又一个标题党的手法。实际的情况是：叙利亚特种部队联合瓦格纳雇佣兵共300多人，对美军控制的叙利亚奥马尔油田发动了一场试探性进攻。美军这边只有24名游骑兵和少量当地民兵，知道寡不敌众，就立即呼叫了驻沙特美军基地和附近32公里外的驻地美军机构。
约莫一袋烟功夫，美军的增援部队就陆续到位了。4辆悍马载着美军精锐人员，从外围建立起新的火力线；从沙特和土耳其美军基地飞过来1架AC-130炮艇机、3架F-22隐身战机和2架AH-64阿帕奇武装直升机，利用夜视系统轮番对进攻者进行毁灭性打击。不到一个小时结束了战斗，叙利亚特种兵及瓦格纳雇佣兵联合部队伤亡300多人，美军无一伤亡。这些瓦格纳雇佣兵中，有几个是俄罗斯的退役军人，由于酗酒或赌博等原因造成家庭经济困难，来叙利亚打仗赚钱来了，他们与俄罗斯官方部队一点关系都没有。如果放在冷兵器时代，让24名美军与300名叙利亚军人赤身肉搏，光脚的不怕穿鞋的，这些美军一定伤亡惨重，但是现代美军的支持体系强大而完备，不仅无一人伤亡，反而让对方全军覆没。
支持体系为产品组合赋能。除了技术创新、材料装备，T型商业模式的支持体系还包括其他关键资源和能力，而关键资源和能力属于企业积累或拥有的资本（广义资本），是资本模式讨论的主要内容。企业创新一个商业模式时，背后的支持体系是否匹配，能否对产品组合有效赋能，是重要的考量内容。诸多商业模式创新和多元化扩张的失败，不应全部归咎于外部环境发生了剧烈变化，多数原因在于企业的支持体系不匹配、不充分。
顺丰速运（以下简称顺丰）是快递行业的一个标杆。行业的标杆企业后面常有一个传奇色彩的创始人。顺丰创始人王卫，22岁创业，31岁就打造了覆盖全国的直营快递网络，41岁成为中国最具影响力商业领袖之一。2016福布斯中国富豪榜上，王卫以185亿美元财富，排名第四位。
2014年，迎着O2O的“风口”，顺丰跨界搞起了线下新零售——顺丰嘿客便利店，与线上的顺丰优选进行O2O互动。听起来道理满满的，但是进入顺丰嘿客看一看，不论是零售专家还是普通群众，都搞不明白顺丰这次创新“葫芦里卖的是什么药”！在顺丰嘿客，墙上展示着宣传图片，稀落的几个货架里放着若干样品——只准“瞧一瞧、看一看”，无法现场购买。顺丰嘿客的交易场景设计类似于线上电商的翻版：顾客在顺丰嘿客看好样品后，可以通过电脑现场下单，过几天顺丰快递再送货上门或者顾客到店自提。
顾客到线下便利店购物，看到需要的商品就要立即买下拿走，图个直观体验及简单方便；在网上购物，可以搜索比较，为的是选择范围广泛，还不用出门奔波。顺丰嘿客这样的交易场景设计，对于顾客来说两头都不占，把线上线下的优势全放弃而劣势都留下。这样的O2O倒置定位，结果就一定尴尬了。顺丰嘿客与王卫风格上一脉相承，非常低调从不做广告，信奉的是“酒香不怕巷子深”。京东、苏宁等电商烧了几百亿补贴和广告费，才有一席之地。顺丰主业是快递物流，从来不懂这些烧钱的门道，继续路径依赖——在有顺丰物流点的地方就开一家顺丰嘿客。顺丰开店速度蛮快，一年搞出了3000多家嘿客店。顺丰嘿客沿袭顺丰快递的风格，一贯是“正规部队”的操作，店租及服务人员工资都不低，但是几乎没有什么顾客上门，寥寥进来的几个人也买不到东西，所以今后也就不来了。累计投入16亿元以后，顺丰嘿客被王卫喊停，该关的关掉，该转的转掉，其部分业务与顺丰优选合二为一了。
2015年底，王卫在顺丰高层的一次内部会议上讲道：“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年。虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
一个企业现金流充裕时，就会有强烈的扩张冲动。传统企业家就是买地建厂房，扩大产能规模；投机性企业家到处搞多元化投资，认为自己无所不能；新一代创业家倾向于商业创新，走跨界、标新立异的风格。社区便利店是一个非常传统的行业，竞争比较充分，利润比较稀薄。顺丰搞便利店，缺乏必要的关键资源和核心能力，来自快递行业的支持体系直接嫁接到社区便利店，显然是不匹配的。即使顺丰嘿客可以搞，最好走内部创业孵化或合资合作的方式。新模式要进行可行性验证，有一个不断调整、优化改进的过程。即便这样，扩张开店时支持体系也要同步或优先建立起来。对于商业模式创新来说，资金是一个必要条件。除此之外，其他资源和能力等支持体系的内容也必不可少。
顺丰嘿客这个创新失败了，尽管扩张有点蛮、损失有点大，扔掉了16亿元之多，但是顺丰现金流充足，还没有伤筋动骨，所以快递主业的根基没有被动摇。同样是搞社区便利店，7-Eleven的商业创新取得了极大成功。在此，我们把家喻户晓的7-Eleven当作一个对照案例，来说明支持体系对于商业模式成功多么重要。(www.xing528.com)
7-Eleven便利店最早是一家美国公司。1973年那年，铃木敏文先生40岁，已经在日本零售行业工作10来个年头了。他萌生了创业的想法，又怕担风险，就采取了一个保守方案：拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权。到1991年，日本的7-Eleven加盟公司发展如日中天，而美国的总部正在申请破产。不得已，铃木敏文接受美国总部的请求，收购其73％的股权成为最大股东，从此7-Eleven成了一家地道的日本便利店。
在零售业有一种说法：“世界上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17个国家和地区已开58904家门店。铃木敏文接手后的7-Eleven，发生如此巨变，经营诀窍在那里？
铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体，更是同甘共苦的命运共同体。帮助小店持续成长，应对这些年复杂的变化，就要总部以多种支持体系不断给这些门店赋能。我们讨论T型商业模式，从这个角度上说，7-Eleven日本总部打造了“五项全能”支持体系，提供给全世界5.8万多家加盟小店主。这“五项全能”分别是：商品开发、经营指导、信息技术大数据、物流系统和金融支持。
①商品开发。7-Eleven总部向加盟店铺提供4800多种商品，其中有60％是企业自主研发，平均为单店导入的商品有2800种之多。每周推进新产品开发多达100个，通过优胜劣汰原则对原有商品进行替换，年替换率在70％左右。
②经营指导、信息技术大数据。7-Eleven后台的信息技术大数据支持体系会采集门店的几乎所有数据，包括位置、周边区域、消费者的年龄段，这些数据决定了每个门店里的商品摆放。比如，商务酒店附近的门店会提供很多充饥的食品，满足出差者来不及吃饭的需求；办公楼附近的门店会提供早餐、午餐和即食食品；小区附近会摆放蔬菜、调味品、酸奶之类。如果附近高龄的人比较多，那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少……根据具体的数据模型，调整卖品的配置，让每一个单品都成为热卖产品。7-Eleven这个大数据分析能力能详细到什么程度？例如：就同样一道宫保鸡丁，能够区分出北京人喜欢宫保鸡丁中的配菜是黄瓜丁，而天津人喜欢的配菜是芹菜条。
③物流系统。7-Eleven在已经开店的区域中设有170多家专用工厂，通过共配系统以高频率将商品配送到各加盟店所属的150多座物流中心，然后根据商品的物流分类、温度和到货频率（例如：一些新鲜商品每天配送3次）进行共同配送。7-Eleven的共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，成为全球最有效率的商品配送系统。
④金融支持。经过评估，7-Eleven总部可以为加盟店提供针对性的融资方案支持。
7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一条自我加码的倒逼条款——加盟店最低收入保证条款。假如加盟店的收入低于标准的话，总部还要反过来掏腰包填补差额。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。倒逼总比倒闭好，太多的连锁加盟做不好，在于为了忽悠别人加盟，只是搞一下“五统一”标准化形象工程，然后就只想坐地收钱。同样是小小的便利店，7-Eleven日本公司在“五项全能”支持体系方面，连续几十年精进不辍，真可谓“善飞能舞世人敬，皇天不负有心人”。7-Eleven日本总部只有8000名员工，2016财年实现税后净利润1629亿日元；从1974年创立以来，保持了连续40多年的增长势头。
支持体系为增值流程、合作伙伴提供系统性支持，三者共同打造商业模式的产品组合。支持体系的结构化内容大致分为3个部分，如图2-8-1所示。
图2-8-1 支持体系的结构化内容示意图
①关键资源与核心能力。每个企业的关键资源与核心能力有所不同。通常情况下，关键资源一般是指货币资金、人才资源、土地厂房、品牌信誉、专利技术等；核心能力包括核心竞争力、研发能力、制造能力、市场开拓能力、赢利能力、风险管控能力等各类具体的经营管理能力。在T型商业模式中，关键资源与核心能力都属于广义的资本。后续“第4章资本模式”将会讨论企业资本的来源及产生原理，它们如何再反哺创造模式，通过赢利机制的增强循环，让企业走一条进化发展之路。
②管理体系与企业文化。当企业规模很大、跨地域发展、商业模式比较复杂或多个商业模式叠加复合在一起等情况下，构建一个合适的管理体系就很有必要。麦当劳全球加盟连锁发展，就要有一个加盟连锁标准化管理体系。丰田汽车搞精益生产，它就创建了一套精益管理体系。通常中小企业的管理特色不明显，它们的组织结构只是一个简单的管理体系。霍尼韦尔公司搞了一套适合多品种、小批量离散生产的运营管理系统，简称为HOS，它能支持相关业务多元化而让管理井然有序。在HOS基础上，上海启盈公司推出了EOS运营管理系统，有效解决中小企业缺乏管理体系和运营混乱的问题。HOS或EOS都属于商业模式的支持体系。企业文化似乎无形无影，但对于企业发展非常有必要。企业管理团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样推动商业模式的力量就非常强大。
③社会科技进步、政府扶持、宏观经济及产业趋势。社会科技进步促成了很多新产品新服务即新商业模式。例如：互联网技术的发展，兴起了电子商务、网络媒体等诸多新商业模式。智能手机、地图导航、物联网技术逐步成熟，才有今天的摩拜单车。政府扶持也属于支持体系的内容，例如：政府重点扶植的战略新兴产业、对有些行业进行准入限制或颁发限量资质牌证等，都会促进一些企业的商业模式发展和进步。关于宏观经济及产业趋势对商业模式的支持作用，雷军曾经说过的一句话可以适当诠释，那就是：站在风口上，猪都能飞起来！
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