全产业链的利与弊：T型商业模式解读

1908年末，清朝最后一位皇帝，不到3岁的溥仪登基；同一年秋天，爱尔兰裔美国人亨利·福特第三次创业的T型车诞生了。

福特T型车是世界上第一款规模化制造的汽车。T型车推出时，最初售价只有825美元，只相当于竞争对手同类车型的1/3。由于价格便宜，它很快就成为千百万美国人民买得起的家庭轿车。到1917年时，福特公司已经生产了200多万辆T型车，销售形势太好，几十万顾客焦急地等着交款提车，但供应商的原材料和零部件却时常供应不上，T型车生产线经常由于待料而停工。

创始人老福特固执一念：“干脆全部都自己生产，问题不就解决了吗？”正是基于这种理念，庞大的福特胭脂河汽车工业园区诞生了。在底特律的福特工业园区内，老福特领导全体员工，通过自力更生建立了炼钢工厂、有色冶炼工厂、玻璃工厂、橡胶工厂、铸造工厂、木材加工厂、各种汽车零部件厂。不仅生产环节如此，当时老福特还收购了19座煤田、若干铁矿及石英矿，购买了70万亩森林，开办了废料回收工厂，在厂内建设了3座发电站，修建了一条货船可以直接驶入工厂内部的人工运河。

这样纵向一体化、全产业链全部自己干，为福特汽车带来了两个独特的竞争优势：其一，从铁矿石入厂到整车完成只需要28个小时，不受供应商制约完全自给自足，年产量突破100万辆，完全缓解了顾客等着提车的压力；其二，福特车成本大幅降低，对外售价从825美元一路降到260美元（考虑到通货膨胀，大概相当于今天1000美元）。当时美国汽车工人的每小时工资是5美元左右，也就是工作一个月，普通工人就可以买一辆福特车。到1927年停产，单一款福特T型车一共卖了1500万台，让美国很快成了“车轮”上的国家。

把整个汽车制造与服务的所有行当连接起来，那叫做产业链；某企业从产业链中截取自己擅长的若干个环节，那叫做价值链。老福特直接把产业链当成了自己企业的价值链。老福特搞过的这个商业模式，后人称为全产业链模式。(www.xing528.com)

中国全产业链整合比较早的经典案例，不得不说当年的湘火炬。1997年底，德隆集团收购上市公司湘火炬。当时的湘火炬在湖南株洲，主要生产汽车微小部件火花塞，产品单一利润率低，年产值只有0.6亿元，股价不高企业亏损。为什么德隆集团将其收购？就是为了利用上市公司的牌照，搞产业链整合模式。虽然汽车零配件是当时的朝阳行业，但是搞单一产品的企业没有前途，受制于整车厂。如何做才有前途？从那时看，中国将迎来几十年景气周期的工业投资、城市基础建设和房地产市场繁荣，承载基建及物流运输功能的重型卡车预计将需要千万台之多。从小火花塞视角要有战略大局观：通过并购整合和系统集成，打造一条完整的重型卡车产业链。

自1998至2005年期间，在董事长聂新勇先生的领导下，湘火炬团队从一只火花塞开始，对国内的重型卡车零部件及整车行业展开地毯式调研，从中挑选合适的收购标的，同时国际并购也积极推进。短短几年时间，沿着产业链整合规划，湘火炬并购团队成功实施了20多个相关项目的投资、并购和重组，囊括在其产业链平台的企业有：湘火炬火花塞、富通汽车空调压缩机、MAT进口汽配、綦江齿轮、法士特变速箱、汉德车桥、重庆红岩汽车、陕西重汽、东风越野车等。一条市场化的、渐趋完整的重型卡车产业链，在湘火炬并购团队的精心运作下，奇迹般地整合成型。同时，伴随而来的是湘火炬股价翻了几十倍。

后来者王传福带领比亚迪在乘用车领域也搞全产业链整合通吃。除了轮胎、挡风玻璃等少数标准件，比亚迪汽车的几乎所有配套产品，如发动机、变速箱、减震器、车门、座椅、车灯、雨刮器等，都可以全部或者部分由自己生产。这样做的好处是节省成本，让比亚迪汽车实现高配低价，具备对中低端消费者的吸引力。

但是，如果纵向整合产业链，实现上下游制造一体化，核心目标是建立低价优势，那么这也会自掘坟墓，最终可能埋葬自己。低价经常是相对的，由于结构性因素，未来印度、东南亚甚至非洲国家的商品价格将会更低。汽车不仅是一个代步工具，还是一个炫耀性消费品。当目标顾客越来越富裕的时候，同时中高端品牌的厂商也在降价，那么低端品牌产品的销量就会大幅下滑。比亚迪产业链一体化不成功，其中一个原因是自己造的零部件不得不用，最终产品质量控制不达标严重影响了产品销量，拖累了公司的品牌建设。