盛夏三伏天，温度经常高达35℃以上，这是火锅生意最淡的季节。很多火锅店要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是海底捞继续卖“川味火锅”，门口及等候大厅依然见到顾客在人声鼎沸地排队，居然还要多次“翻台”！很多食客口碑相传，海底捞的成功，是因为他们的“变态”服务：
在海底捞排队时，有人给你擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！
这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你头筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
一位去海底捞吃饭的顾客因违规停车，被交警贴了罚单。海底捞的保安二话不说揭了罚单，替客人“买了单”。如果你打车去海底捞，海底捞会送给出租车司机一瓶矿泉水。
我第二次去服务员就能叫我的名字，第三次去就知道我喜欢什么。只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来；服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……
这些所谓的“变态”服务，其实是真心为顾客服务，像王永庆卖米那样将服务向广度和深度两个方向做了延伸。餐饮业不好干，竞争激烈、门槛低，看在客流和挣钱的份上，老板们纷纷学习海底捞，为什么这么多年学不会呢？
曾有篇“宣传”文章《西贝员工“卧底”海底捞万字日记》在各媒体平台广为传播，里面揭示了一些海底捞内部管理细节、干部如何善待员工等干货内容。从首尾挑出几段内容，我们来了解一下：
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子。店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
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学习海底捞并不难：只要老板能放下架子，转变观念；只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工，或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。
在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是一位优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够的，海底捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
在前台展现的“变态”服务，在后台一定有强大的支撑。创立之初，海底捞就形成了这样一条“变态”服务链：创始人张勇“变态”地服务好管理人员，管理人员“变态”地对一线服务员好，所以一线服务员“变态”地服务好顾客。很多老板从骨子里把自己当成土皇帝，把员工看成雇佣兵或奴才，认为靠自己的智慧经营养活了全体员工，不时请个培训师来提醒员工要感恩、要效忠，所以“海底捞，你学不会”，也不足为怪。
海底捞展现的“变态”服务，往正规理论上套一下，叫作“服务价值链”。1994年，由詹姆斯·赫斯克特等5位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，历经20多年追踪考察了上千家服务企业，提出了“服务价值链”原理。如图2-4-1所示，服务价值链是表明利润、顾客、服务员、管理人员、创始人5者之间关系并由若干链环组成的链。企业利润是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是靠顾客满意度积累起来的，顾客满意度是由一个链条传递而来的。创始人真心让管理人员满意，管理人员便会真心将满意度传递给一线服务员，一线服务员才真心将满意度传递给顾客。
图2-4-1 服务价值链原理示意图
所谓“一招鲜，吃遍天”，向海底捞学服务，关键是学习背后运行的“服务价值链”，认真领会然后长期贯彻这一招就行了。分析海底捞创造奇迹的商业模式原理，可以先用一张图来说明它的创造模式，如图2-4-2所示。除了上文给出的信息外，另有一些要素内容直接填入表中，大家有兴趣可以再查阅相关海底捞的资料。
图2-4-2 海底捞的创造模式示意图
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