西蒙在这篇文章里首先批评了当时的经典管理理论，把当时盛行的如古利克(Luther Gulick)、韦伯(Max Weber)、泰勒(Frederick W.Taylor)等人的一些观点拿过来怼了一番。他说，现在的管理学研究与其说是在提供“原则”，还不如说是在提供“谚语”。“谚语”这个东西有一个特点，就是正着说反着说全是你对，比如，有句话叫“三思而后行”(“Look before you leap”)，告诉你做决定之前要谨慎考虑和判断再行动;而另一个谚语叫“当断不断，必受其患”(“He who hesitates is lost”)，告诉你太犹豫了就会犯错误。那么问题来了，我到底是应该在做事前多琢磨琢磨呢，还是不应该多琢磨呢?而且琢磨到什么程度算好呢?怎么琢磨呢?
西蒙说，他认为当时的管理科学的学术文章和研究就犯了同样的问题，出现了大量的类似于“谚语”一样的东西——这些论文的观点初听起来都是对的，但是这些“谚语”互相之间却常常是矛盾的，并且都并没有给出具体条件，很难验证、很难具体化、很难付诸实践。西蒙认为这大大影响了管理科学的发展，不应该是管理学的未来。建立一个科学领域，不能这么不严谨，这么没有科学精神，这么没有实际意义。
为了更详细地讲清楚管理学存在的这种问题，西蒙举了几个生动的例子。在20世纪前半叶，最重要的几个管理学的理论包括分工、统一指挥、管理幅度，等等。于是西蒙首先就拿当时盛行的这几个原理来说明问题了。
他先拿当时很多学者都在论文里讨论的“分工”(specialization)原则来开刀。“分工”这个原则是随着科学管理的浪潮和韦伯的官僚制理论而兴起的，在科学管理之前，人们没有大规模生产和提高效率的压力。但是进入20世纪末期，管理学的研究者们开始意识到要有分工、要有专业化、要让适合做某件事情的人去做某件事，于是慢慢地有了流水化作业的工厂。我们现在已经对分工这件事习以为常，随便去一个工厂、公司、商店，我们都会看到不同工种的员工各司其职。当时经典组织理论提出要明确分工、细化分工，其实在20世纪初期这是提高工厂绩效非常重要的管理方法。
但是西蒙说，且慢，分工原则可能是有问题的。为什么呢?首先，他说分工原则从来没有说清楚，是不是说只要分工分得越细就越能提高组织效率?如果不是，哪里是分工的尽头呢?其次，分工原则也没有说明应该依靠什么原则进行分工。比如，如果给护士们分工，管理者既可以把他们分工到不同的地区，也可以把他们分工到不同的职能部门——哪一种更有效呢?当时的管理学原理可并没有把这一点说清楚，而且貌似也没有意图准备把这个问题讲清楚。西蒙说，真正有意义的，并不是告诉我们“要分工”，而是要告诉我们，在哪种情况下应该分工、按什么分工、怎样最好地分工，以及不同的分工方式又对结果到底有什么不同影响。(www.xing528.com)
而后，西蒙又拿“统一指挥”(unity of command)这一重要的管理原则开刀。在经典组织理论中，管理学原则倡导的“统一指挥”，是指不提倡一名员工接受两个或两个以上领导的指挥，因为当命令不统一的时候会给员工带来困惑，降低了组织运转的效率，出现混乱。最常见的统一指挥原则的应用就是在军事组织之中，通常有非常明确的上下级指挥链关系。
然而西蒙说，统一指挥原则看似合理，其实却和当时被经典组织理论同时提出的分工原则互相矛盾:因为分工原则讲求各个部门分管不同的方面，那么当一个领导做某个决定的时候，往往他必须听取和借鉴其他多个部门的经验，如果严格地遵从统一指挥原则，那么这位领导就听不到这些不同分工领域的声音了。而当时的很多学者却把这两个原则同时拿出来提供给实践者，西蒙说，你看看，提出这样的简单结论有实际意义吗?
接着，西蒙继续指出“管理幅度”(span of control)原则的问题，说这个原则又会跟当时管理学盛行的统一指挥原则和分工原则互相矛盾:管理幅度原则强调的重点是，一个领导者可以直接管理的下属数量是有限制的(通常5～7人)，超过这个限度就会导致无法有效管理。这看似是非常有道理的一条原则，但西蒙说大家想一想，在一个组织总人数大体不变的情况下，你要不然就是用扁平形状的组织结构增加管理幅度而减少层级，要不然就是增加层级而减少管理幅度，你不可能层级又少、每个领导管理的人又少，要不然那些员工都跑哪里去了?所以如果管理者减少管理幅度从而有足够的时间给到每一个下属，那么就自然会出现层级增加、上下沟通不畅、增加组织运用成本等问题。
写到这里，西蒙发出了来自灵魂的拷问:这些所谓重要的“管理原则”到底有多大的实践意义?能为我们带来什么?研究者是不是真指出了在什么情况下该使用哪些原则，又如何使用?这些宽泛的原则就应该是研究者关注的重点吗?公共管理研究接下来到底应该怎么向前发展?
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