14.2.4.1 运作模式
在美国，NST的运作模式大致分为两类：一种是集中管理制；一种是非集中管理制。
1.集中管理制 由医院成立一个独立的提供营养支持服务的部门，承担营养医疗的全部责任，包括CVC的置入和护理，实施肠内、肠外营养支持以及出院后的家庭营养支持计划。该体系的优缺点如下。
（1）优点：①管理较为严格；②经肠营养和（或）肠外营养支持的并发症发生率较低；③在发生后易于得到有效控制。
（2）缺点：①与其他科室人员接触较少，因而在一定程度上限制了信息与技术的交流；②需要单独病房，造成空间的浪费；③影响全面医疗与整体护理水平；④病人不易接受。
2.非集中管理制 成立一个委员会或营养咨询小组，主要进行会诊、最初的营养评价和向提出会诊的医生提供有关营养支持的配方及监测的建议，并且每周3次对病人的营养治疗进行评估。但是，最后作决定、承担责任的是主管床位的医生。该方法的优缺点如下。
（1）优点：①全面医疗及整体护理较好；②涉及的科室及领域较多，人员与技术的合作和交流机会较多；③不需单独病房，节省了空间；④病人易于接受。
（2）缺点：①管理相对不严；②对营养支持并发症的控制与监测相对不利。
以上两种运作模式各有优点，集中管理制可以在对病人的医疗中保持最大程度的连续性，并最大限度地降低并发症的发生。而非集中管理制则有利于主管床位的医生更多地参与对病人的医疗，有利于将营养支持的观念和原则传授给医疗小组中的医学生和住院医生。当然这种差别不是绝对的，更不是对立的，通过完善的运作制度完全可以将两者的优点集中在一起。1996年，美国Cleveland Clinic医院NST的Ezra Steiger报道，在该院NST于1975年成立的时候是以会诊制模式运作的。1983年由于美国开始实施DRGs医疗费用支付系统，该院为了降低医疗费用而成立了药品及治疗管理委员会。该委员会调查发现，NST的TPN不正确使用率为11%，而其他部门的TPN不正确使用率为51%。在该委员会的建议下，医院管理委员会规定：凡是应用TPN及氨基酸溶液必须经NST会诊同意。在该规定颁布前，该院每月配制的TPN数为2800袋，颁布一年后减少为1200袋/月。这说明集中管理制模式大大减少了不合理的营养支持，明显降低了医疗费用。
14.2.4.2 运作的注意事项
（1）挑选具有良好的业务素质和品格的人组建NST。
（2）NST应该充满自信，具有旺盛的精力与活力，有很强的适应和调整能力，有敬业和献身精神。组员应该团结互助，懂得团队工作的重要性。(www.xing528.com)
（3）NST不仅要精通业务，还要懂得外交，善于与专科医生及医院行政、医疗、药品管理、护理等部门进行交流和沟通，获取他们对NST的理解、支持与帮助。
（4）制定明确的NST的工作目标和任务，明确每个组员的工作职责和范围，制定NST的工作纪律和考核制度。
（5）NST要有耐心，要从简单的经过周详考虑的计划开始，而不要不切实际。
（6）NST应该提供1周7天，每天24小时的营养支持和咨询服务。
（7）NST必须每天进行随访、查房和监测病人；每天就病人的医疗问题与专科医生进行交流；按时和及时地在记录表上记录病人的病情变化，营养支持的情况和方案的调整。
（8）要应用计算机进行每天的数据输入和统计，包括每天肠内、肠外营养液的配制数，每个病人每天的营养支持配方和费用，每天会诊及查房监测的病人数，营养支持中出现的并发症等。目的不仅在于使NST了解自身的运作发展情况，进行科研统计，也是为了证明自身的临床和经济价值。
（9）为小组成员及其他医护人员提供有计划的进修深造和继续再教育。
（10）管理好NST的资金、账务和财物。
（11）避免NST内部的不良竞争与纠纷，避免与专科医生及其他NST外部人员发生争执与矛盾。
14.2.4.3 运作的收入
在美国，NST的收入主要来自于会诊费，而小组成员的薪水根据运作模式的不同有的来自于小组成员所在的科室，有的来自于NST自己拥有的经费。后一种机制更具有吸引力，因为它保持了NST的独立性，小组成员也不会被误解为是从其他科室借来的，因此不会产生工作职责不清的情况。
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