培养有利于组织变革和创新的学习能力：《管理学》

组织学习是学习在组织中产生的方式，需要鼓励各层面的个体进行自主学习，当个体和团队在组织中通过探索来传播他们的知识时，组织学习便产生了。组织学习是一种有意识系统和持续的行为，因为任何组织都具有某种学习行为，但很多情况下是无意识的，而有意识比无意识具有很大的优越性，而且组织学习是一个系统的、持续的过程，包含多个方面的学习。组织学习越有效，组织就越能创新并发现创新。而且，越来越多的组织发现，大部分公司失败的原因在于，组织的学习能力障碍阻碍了组织的成长。所以说，20世纪90年代以来，最成功的公司将是那些基于学习型组织的公司。因为，“唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。这便是目前学习型组织理论的核心观点。培养有利于组织变革和创新的学习也就成为当务之急。

1.培养员工的创新能力

企业在动态竞争和市场变化的过程中，需要进行组织变革和创新以获得竞争优势以便更好地生存和发展。组织创新的能力的提升是企业成功的重要因素。首先，组织的创新能力有助于增强企业资源整合能力和将创新性的知识转化为有价值的商业成果的能力；其次，企业不同的创新能力能够形成差异性的竞争优势，企业的产品创新和模式创新能力更有助于形成企业的短期竞争优势，而技术创新则更有利于形成企业的长期竞争优势。企业在通过创新驱动竞争优势的过程中应当选择适当的创新战略组合，以保证企业在获取短期利益的前提下不断推进企业长期竞争优势的形成，只有这样才能够使企业在风云变化莫测的市场中实现利益最大化，才能真正形成持续的竞争优势。从吸收能力对创新能力的影响作用可以发现，价值辨识、知识获取、知识同化、知识转移和知识利用对创新能力均有具有积极正面影响，并且各维度对创新能力的影响具有同等重要的作用。企业吸收能力的培养不是一蹴而就的，是一个有机的连续整体，忽视任一方面能力的培养都将不利于企业创新能力的形成，这表明当企业打造和培养创新能力时，应给予吸收能力各维度同等的重视。

2.激发员工的学习热情

等级权力控制管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代之后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。学习型组织管理理论就是在这样的大背景下产生的。

所谓“学习型”企业，这是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习加激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，进而活出组织的生命意义，以利于有效开展组织变革和创新活动，实现组织财富倍增、服务超值、工作高效的目标。

3.强调学习与工作的结合

强调学习与工作不可分离性，包括两层含义：工作学习化和学习工作化。高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识——不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更效率的核心。学习成为工作的核心。过去，员工一般坚持认为，工作是达到目的的手段，而现在越来越多地开始寻找工作的内在价值。人们对待工作的观念，正在由“工具性”工作观向“精神性”工作观转变。这是促使我们向学习型组织迈进的深层次的社会动力，也是推动组织变革和创新的巨大力量。

创业与企业家精神

近些年来，创业与企业家精神对社会经济发展的贡献越来越突出。目前，创业并不专指个体创建企业，而是当今社会发展所需要的普遍行为，是当今时代管理者应具备的一种思维方式和行为准则。全球创业观察GEM(Global Entrepreneurship Monitor)是英国伦敦商学院和美国百森商学院共同发起的研究项目，旨在研究全球创业活动的态势和变化，探讨不同国家创业活动的驱动力，分析和评估国家创业政策以及创业对经济增长的贡献程度。GEM把个人参与创业的类型分为两类：一是机会型创业，创业者把创业活动作为其职业生涯的一种选择；二是生存型创业，创业者把创业作为其迫不得已做出的选择。

关于创业的类型，还有一种较有代表性的观点是依照创业对市场和个人的影响程度，把创业分为四种基本类型，即复制型创业、模仿型创业、安家型创业和冒险型创业。复制型创业是在原有公司经营模式基础上简单复制，现实中这种复制型企业的例子特别多，但这种类型的创业模式，创新贡献较低，也缺乏创业精神的内涵，并不是创业管理研究的主流。模仿型创业虽然也很少给顾客带来新创造的价值，创新的成分并不算太高，但对创业者本身命运的改变还是较大的。安家型创业对创业者个人命运的改变并不大，他所从事的仍旧是原先熟悉的工作，但他的确不断地在为市场创造新的价值，为消费者带来实惠。冒险型创业将极大地改变个人命运，且从事一项全新的产品经营，个人前途的不确定性也很大；同时，由于是创造新价值的活动，将面临较高的失败可能性。尽管如此，因为这种创业预期的报酬较高，对那些充满创新精神的人来说仍富有诱惑力。

企业家精神，用英语表达为Entrepreneurship，也有人把它译为“创业精神”，其本质着重在于一种创新，即创业者通过创新手段，更有效地进行资源配置，从而为市场提供新价值的行为过程。企业家精神可以分为两个层次，即个体的企业家精神和企业家团队精神。前者指的是以个人力量，在个人愿景的引导下，从事创新活动，进而创造一个新企业的活动过程。后者则是指在一个组织内，存在着这样的一种合作力量，团队内成员能够将个人愿景融于组织使命之中，从事创新活动，进而开创组织新局面的活动过程。企业家精神的核心是创新精神。正如著名管理学家德鲁克所预言，未来经济增长将不再以现有业务的增长为基础，而是以创新为动力。管理者不仅必须学会对创新业务的管理，还必须学会管理创新型组织。管理者将面对与曾经熟悉的经营环境完全不同的新形势，面对一个由创新和创业精神主导的新社会。

【本章小结】

组织变革是在快速变化的环境条件下司空见惯的现象。正确理解组织变革模式、组织变革基本过程对于指导管理实践很有价值。受多种变革动力和阻力的共同影响，组织变革活动并不可能一帆风顺地展开。另一方面，创新的活跃程度反映了一个特定地区或特定组织在快速变化的商业环境条件学会生存和发展的能力。

关键名词：组织变革 变革动力 变革阻力 创新模式 创新过程 创新文化学习能力

【伦理专题】

对工业文明的反思

近代以来，随着西方工业化进程及其成功，“走工业化道路”成为越来越多国家的选择。然而，这种以对自然资源的索取和消耗为基础或主要动力，创造社会财富和促进社会发展的模式，在给人类带来各种好处的同时，也使人类面临了日益严重的环境污染和生态破坏的负面后果，从而使人类陷入发展与环境的两难。20世纪30～60年代发生的一系列重大公害事件对经济社会发展造成严重影响，对人类现实生存构成严重威胁，最直接地刺激了人类对这种资源消耗型的经济发展模式的深刻反思，并进而演进为一场以“环境与发展”为主题的思想运动。在此背景下，环境和生态成为引发各种社会矛盾的核心问题，而围绕环境和生态问题的争论则引发了一系列重大的思想变革。

对工业文明的批判直接源于对自然资源限度的重新认识。所以，对生态和环境问题的根源分析，从一开始即具有对工业文明批判的性质。在《小的总是美好的》这部经典著作中，舒马赫明确指出，无论是生态问题还是环境问题，都是由人类工业文明的消费偏好、物质主义和与之相伴随的规模经济逻辑引起的必然后果；而人类对于自然资源的奢望所造成的生态和环境后果，除了人类在文化、价值上的迷失外，技术哲学的僵化和单一化是一个更为现实和直接的原因。与此同时，巴里·康芒纳在《封闭的循环》中指出，人们常常用人口与富裕这样两种增长因素作为污染加剧的原因，但是经济增长这个事实并不能告诉我们关于可能存在的环境后果，因此我们需要进一步理解经济是如何增长以及经济增长为什么会造成污染。为此，康芒纳考察了核污染、化肥、杀虫剂、洗涤剂、塑料、合成纤维、汽车和啤酒进入生物圈循环的例子，事实表明，新技术加剧了环境与经济利益之间的冲突；环境危机的主要原因是“二战”以来生产技术的空间变革。现在技术在生态上的失败就在于它在既定目标上的成功，由于现代人类不断膨胀的消费需求是一种建立在现在技术上的经济所保障的，因此所有这些“进步”都在极大地增加着对环境的影响。随着工业文明批判的深入，人们关于环境和生态危机的根源探究也从对工业技术的反思转向在观念和制度层面的全面反思，并且试图在社会层面上寻求解决生态环境问题的方法。

20世纪中叶，人口、资源和环境问题的尖锐化，促使生态学将其研究范围扩展到人类生活和社会活动的方面。与传统生态学不同，现代生态学把人类作为一个生物物种纳入生态系统之中，探讨人类在生态系统中的位置，以及人类活动与生活环境的相互关系。根据现代生态学的研究，人类在生态系统中处于杂食性消费者的生态位上，由于人类的消费是建立在一定的社会关系之中，并且是以改造自然为目的的高级消费，因此，人类的消费方式、方法和质量与其改造自然的方式、方法和结果有着直接的联系。在此基础上，生态学提出人与自然界的生态和谐问题，认为，人类作为生态系统的调控者和协同进化者而存在，因此，人类有责任在创造自己历史的过程中，维护全球健全的生态系统；并且对保持和提高生态系统维持生命的能力负责。

讨论题：

1.生态环境的日益恶化给人类带来了哪些问题?

2.企业应采取哪些措施应对环境危机问题?

【情景练习】

苹果公司的价值创新^[3](www.xing528.com)

1976年，美国人斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)在加利福尼亚的库比提诺合伙创建了一个在未来具有时代意义的公司——苹果公司。1980年，苹果公司首次招股，成为上市公司。三十一年后，苹果公司股价达到383.41美元，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司发展至今，已成为全球最具创新企业和最具品牌价值的企业。苹果公司的优异绩效，正是基于顾客价值不断创新的结果，得益于其在价值创新战略逻辑下，强大的执行力。

顾客需求导向的创新管理

苹果公司的创始人乔布斯认为存在的意义就是为了改变世界。整个公司的口号就是Switch，Switch，Switch，变革。这种变革，并不是为了变革而变革，不是以技术为主导，而是围绕顾客需求为中心进行，基于顾客价值进行创新。价值创新战略逻辑要求企业不拘泥于产业和企业现有束缚进行不断的超越式开拓性创新，促使企业跳出竞争性红海区域进入广阔的蓝海领域。苹果深谙此道，在发展过程中，不断打破思维定式，求新求变，开拓市场，做市场领路人、引领者。每一重要产品完成之时，苹果便会从零开始，推倒现有产品的条条框框，退回最本源的思考，只去探寻“产品会给用户提供何种程度的便利”以及“产品会对用户有多重要”在此基础上持续创新。因此，苹果公司突破了传统意义上企业对产品生命周期和利润收益的思考，加快研发速度、缩小产品的生命周期，每一年度不同的产品线都会有不同的新的产品出现，引爆市场，引领市场潮流。苹果公司认为技术的先进性并不代表顾客的高需求，最适合的技术才能赢得市场；因此苹果公司的产品创新一直坚持的是从顾客价值出发，寻求满足顾客需求的操作简单、外形简洁时尚的产品。苹果所有产品，都是在考虑“消费者需要什么”、“消费者在用这些产品的时候有什么问题”。但是苹果公司不是简单地去向顾客询问要什么，并不像其他企业一样热衷于做大量的客户问卷调查；而是从顾客的消费心理、甚至从精神深处挖掘它的创新。从顾客角度出发，替顾客超前思考，解决顾客现在和未来的问题，在此基础上进行创新。同时，创新追求细节上的完美，从颜色、形状、材质，每一个细节入手，要求产品具有内涵、气质的美从灵魂深处打动顾客。

苹果的创新不受组织内部资源的限制、不受用户和产业传统思维模式的束缚，只围绕顾客价值进行，力求完美，是一种突破性创新。因此每每推出新产品，都令人称奇、称赞、供不应求。

创新的企业文化

苹果优越的绩效，来源于其持续不断的坚持基于顾客价值进行创新的创新精神，从根本上得益于它崇尚的精英文化、骨子里的特立独行。在人才的使用上，强调“精”和“简”，认为一个精练的顶尖的团队足以发挥强大的力量。作为一个高科技企业，苹果首先着力打造精英科技团队。公司把团队分成A、B、C类，认为A+团队才是精英团队，领导者的核心工作之一就是不断地打造这样的精英团队，并淘汰普通团队。苹果公司认为在前沿和创造性领域，精英和普通员工的差异巨大，差异甚至可能达到几十倍的距离。苹果公司致力于寻找那些最优秀的且最适合苹果的优秀人才。除了高科技人才，苹果公司还开放性的引进高级管理人员，比如当年为了经营和推广，从百事可乐，请来了约翰·斯考利(John Sculley)；2011年为了启动云计算市场，从微软公司挖来了凯文·狄文思(Kevin Timmons)；同时，为了推动游戏和视频的发展和推广，从英国请来了任天堂前公关主管罗博·桑德斯(Rob Saunders)和知名的公关专家尼克·格兰杰(Nick Grange)。求得精英，苹果还力求最大程度上激励精英、并为精英发挥功效扫除一切障碍。最优秀的人员来到苹果公司后会给予股权激励，同时得到没有官僚作风制约的发挥自己创造力的工作氛围。公司内部不同职位和角色的工作人员能够在一起办公，一起解决各类问题。同时，苹果还允许“自由”、“个性”，允许“以下犯上”。员工没有等级体系的拘束，可以我行我素、张扬个性，随时随地随便提出的新主意。当优秀的创意产生时，哪怕是在深夜，也可以立刻拨通所有人的电话，立刻将创意变成产品。

供应链的创新

价值创新强调企业不受自身资源的限制最大程度上的开发基于顾客价值的创新，这要求企业以创新顾客价值为核心设计、组织和优化它的供应链。苹果公司创新战略的成功执行，亦是如此。苹果绝不仅仅是依靠自身的资源，而是突破自身，网络组织，成功的执行对以顾客价值为核心的供应链网络的有效管理。所谓供应链是一个组织网络，包括从上游到下游的各类组织，这些组织相互影响在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。苹果推出的不是单一的某个产品和服务，而是一条以客户为始点和终点的敏捷供应链，一个囊括了众多参与者的虚拟大企业，一个排他性的面向未来的强大联盟。苹果公司把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，形成一个排他性的联盟。

苹果的总裁乔布斯认为“苹果生活在一个生态系统中，在这个生态系统中需要相互帮助”。在这样的理念之下，苹果公司在它的生态圈中推崇“价值网”共赢模式。苹果公司的生态圈中“价值网”纵向包括供应商和苹果产品用户，横向包括附件生产商和内容提供商，苹果的合作者涵盖了各种各样的组织，包括微软、谷歌、耐克等等。苹果在这个生态圈中处于核心地位，便于其管理用户体验，同时保证了其对生态圈的掌控、调度，以及收益的提取。与此同时，价值网的其他合作者，也会随着整个生态圈的良性发展而获取利益。苹果正是借助了外部的智慧与力量，实现了它与众不同的创新与价值。

讨论题：

1.苹果公司的成功之道是什么?

2.与其他公司相比，苹果公司的创新有什么特色?

3.在不确定环境下，公司内部应该采取哪些创新措施促进企业的发展?

思考题：

1.在不确定环境下，企业应采取渐进式变革还是剧烈式变革?

2.在企业的实际发展中会遇到哪些组织变革的动力和阻力?

3.创新活动有没有内在的规律可以遵循?

4.比较分析创新过程的几种不同模式，并就未来创新过程的发展方向谈谈你的观点。

5.促进组织变革和创新活动中，最需要解决的问题是什么?

【注释】

[1]摘自：[美]埃里克·G.夫拉姆豪茨，伊冯·兰德尔著.黄震亚，董航译.企业成长之痛.清华大学出版社，2011

[2]摘自中新网www.Chinanews.com

[3]改编自：张英华，李奕.苹果公司的价值创新和执行力研究[J].华东经济管理，2012，(6)