塑造有利变革创新的组织文化

组织文化是一个复杂的概念，它通常被看成是具有群体或组织特征的规范与价值观。在组织变革和创新进程中，依靠组织文化的力量将更有助于组织变革和创新的实践活动。由于创新包含着不可预知性、冒险和不规范的解决方法，这是一些正式控制机制很难管理的因素，因而有效的文化管理是营造有利于组织变革和创新的核心任务。有利于组织变革和创新的组织文化应当体现出两大特点：鼓励员工高度参与，支持冒险和容忍失败。

1.鼓励员工的高度参与

尽管创新经常被看作主要是组织内某一(或某些)部门的职权，但实际上潜在的创造技能和解决问题的能力却是每个人都有的。如果组织中各个层次，尤其是基层的创新能力都受到关注，最终的创新潜力是巨大的。鼓励员工参与决策可以让员工在工作中行使一定的自主权，根据具体问题做出反应并提出可行的建议。当员工参加到了决策过程中的时候，他们将更轻松地面对组织运作的革新和组织结构的变化。

3M公司一直力求使创新纳入公司的主流，其非正式格言是“每个雇员都是科研人员”。3M并没有将某个部门隔离或保护起来，而是一有机会便让公司的制度充分发挥作用。公司经常将那些成功但害羞的创新人员“拖”出来，把他们“拖”到聚光灯下，使他们成为公司的“明星”。对于各个部门的雇员，公司都鼓励他们成为创新者，或者至少要支持创新。

虽然每个人通常只能是从事有限的、渐进的创新，但是这些作用之和可能有深远的影响。因为改进的建议在采用了一段时间后，可能就会成为组织发展的显著因素，甚至逐步积累成飞跃式创新。而且，成功创新的许多问题与组织的适应性有关，创新的高度参与使得组织的创新更容易被组织成员所接受，从而提供了使创新过程变得顺畅的方法。更为重要的是，这种创新的高度参与所带来的持续改进可以使组织的创新常规化，创新被组织的日常生活所吸收，直至它被接受成为社会现状的一部分。(www.xing528.com)

2.支持冒险和容忍失败

要激发创造性，人们必须在鼓励冒险并容忍失败上做好准备。杜邦公司的一位管理者回顾了其内部的一个小组曾经如何试图寻找一种解决某个问题的具有创新性的方法，然而却很不幸地失败了。但这位管理者并没有忽略这一失败，他决定召开一次表彰大会，并称这次失败是一次很好的尝试。同样，在联邦快递公司，英雄人物往往包括那些在努力满足顾客过程中的失败者。如果组织成员发现善意的失败不仅会得到宽容甚至可能受到表扬，此时，创造性必然会得到提高。当管理层强调不要犯错误，并且总是对那些犯了错误的人进行惩罚时，组织就会失去创造性。正如杰克·韦尔奇所说，“其诀窍不是对那些未达到要求的人进行惩罚。如果他们进行了改进，那你就应该奖励他——即使他们未实现目标。”

实际上，对组织来说，容忍失败说起来容易做起来难。当管理者说可以犯错误时，我们大多数人都会对此持怀疑态度。管理者可以通过让员工明确哪些类型的冒险和失败是允许的，来部分抵消这种怀疑，甚至是抵制。在强生公司，约翰逊(R.W.Johnson)的格言“失败是我们最重要的作品”一直留在人们的记忆中，但是强生公司的管理者在说明如何算作一次合理的失败这一问题上很谨慎。如果是建立在分析、有助于学习、影响不太大的基础上，或由此产生了某些积极的东西，那么这种失败应是允许的。对那些经过尝试但没有取得成功的人，必须给予继续支持。