组织变革与创新：管理学成果

本章导读

快速变化的商业环境要求组织不断地进行变革和创新。本章对组织变革的内容体系做了简要介绍，部析了组织变革的动力和阻力，阐述了组织变革的基本过程。同时，在提出创新概念的基础上，分析了五种创新过程模式，最后，指出了促进组织变革和创新实践的两大核心任务：营造组织文化和培育学习能力。

问题导引

●当企业的增长引擎变缓时，是继续坚持原有战略还是选择转型呢?

●当企业选择组织变革时将会遇到哪些阻力呢?

●在不确定性环境的背景下如何找寻创新的源泉呢?

●创新的过程是一成不变的吗?

●企业实施组织变革和组织创新实践时，管理者最应关注的问题是什么?

【全球化管理引例】

如何面对变革?(www.xing528.com)

据中华企管网(www.qg.com.cn)报道：面对全球不稳定的局势，《财富》杂志集合了营业额超过5 000亿美元的全球300位大企业总裁，商讨如何面对不确定的未来。谈到未来企业变革，这些国际著名总裁的观点大致如下。

企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。

变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁杰克·韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们”。

加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是——“沟通，沟通，还是沟通”。

给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道自己的所长、所短。公司提供训练，改进其短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。

企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，20世纪80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。

现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触”。戴尔电脑的创办人戴尔的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。

在一个快速变化的商业环境下，任何一个组织试图一成不变地借鉴或采取过去的成功模式是不可能获得持久的竞争优势的。那些不善于采取变革和创新的组织，迟早将会失去竞争力，甚至被社会所淘汰。在未来社会里，组织变革和创新已经成为一种常态，如何对付变革或积极采取变革是每一位管理者工作的重要组成部分。