平衡计分卡原理与流程解析

平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。

(1)财务视角。从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

(2)顾客视角。从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。

(3)内部运作流程视角。使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。(4)学习和成长视角。优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下。

(1)以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架图见图12-3。

图12-3　BSC基本框架图

(2)依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

(3)由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见图12-4。

图12-4　BSC管理循环过程图

利用平衡计分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指标：

(1)短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡；

(2)财务指标与非财务指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡；

(3)内部指标与外部指标(客户满意)的平衡；

(4)过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡；

(5)落后指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。

平衡计分卡的应用^[3]

五年前，F公司在国内油漆行业油漆销售一直领先，当时公司非常重视对销售人员销售指标考核，但对其他人员考核主要参考公司整体销售和利润完成情况和主观考核。在当时，以销售业绩指标考核的结果非常好，销售额在全国同行业首屈一指。但是两年前，销售指标完成情况越来越不好，总经理特别请来咨询顾问帮助他分析原因出在哪里。通过分析诊断，公司发现：

(1)公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

(2)公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

(3)公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

(4)公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。

基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡计分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标(KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解)；管理制度建设(如内部销售报表管理制度)；客户管理(包括老客户维持和新客户的开发)；学习创新(大客户管理和如何提高销售技能)。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理地衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

【本章小结】

绩效评价是企业管理控制系统的重要组成部分，为管理控制采取纠正措施提供了关键信息。进行绩效评价时，必须首先结合管理控制的需要确定评价的主要目的，并选择适当的评价对象、构建评价指标体系、设置评价标准，然后按照评价指标体系收集信息衡量实际绩效，通过实际绩效与预定标准的对比分析，撰写评价报告。随着环境的变化，应关注平衡计分卡等新的绩效评价体系。

关键名词：绩效评价 指标体系 评价标准 绩效评价报告 全面质量管理平衡计分卡

【伦理专题】

CSR报告，不能只是“看上去很美”

时至今日，CSR(Corporate Social Responsibility)报告在中国已经不再是什么新鲜玩意了。在2010年里，中国企业已经发布了六百多份CSR报告。这一数字和2009年相比新增了一百多份。而2009年已经被称为中国企业CSR报告的“井喷之年”。这一年，五百多家中国企业发布了CSR报告，比2008年翻了近四倍。

中国企业CSR报告数量增长迅猛，这无疑是一件好事，至少有更多的企业站在CSR报告的角度去回顾和审视企业自身的责任表现和绩效。但是报告的质量却参差不齐。且不说内容如何，单从篇幅来说，最长的报告一百多页，最短的却仅有一两页。

对于优秀的CSR报告，企业的报告工作团队功不可没。每一份优秀的CSR报告背后无一不凝结着一个报告团队的辛勤汗水。但是这些团队也正面临着报告的困局。

很多企业已经完成了CSR报告的“处子秀”，开始着手编制和发布企业的第二份、第三份甚至更多的报告了。如何将下一份报告编制得更加优秀，超越自己过往的报告，给利益相关方常读常新的感觉，避免编制出食之无味又弃之可惜的“鸡肋”报告，此谓超越自我。另一方面，如何使CSR报告充分展示本企业的社会责任表现和绩效，使其能够超过其他企业，特别是竞争对手，让报告成为责任竞争力的具体体现，此谓超越他人。(www.xing528.com)

对于那些盘算着发布自己第一份CSR报告的企业，如何收集并提炼多年散落在企业各个角落里的社会责任表现，已经十分具有挑战性。更加严峻的挑战是：在已经有了每年六百多份报告的情况下，如何能使自己的第一份CSR报告脱颖而出，不至于淹没在众多的报告之中。毕竟，现在的CSR报告“处子秀”可比几年之前难度大得多。

知易行难，建立CSR指标和数据管理体系并非一个简单过程，不但需要对企业进行深入了解，而且要对企业的利益相关方进行深入了解，准确获知不同利益相关方的利益特征，从而有针对性地确立CSR指标，建立指标和数据收集系统，全面而准确地覆盖利益相关方的利益诉求。

讨论题：

1.为什么那么多企业发布CSR报告?

2.发布CSR报告对企业的运营有什么影响?是否会影响到对企业绩效的评价?

3.你认为应该如何正确看待企业发布CSR报告?

【情景练习】

阅读下面有关雇员比较系统的几种评价方法，思考其优缺点?

大部分评估工具要求评定者依据某些优胜标准来评价雇员。然而，使用雇员比较系统，雇员的绩效是通过与其他雇员的绩效相对比较来评价的。换句话说，雇员比较系统是用排序，而不是评分。

1.交替排序法

假设要评价20位雇员。针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓中列在第1行的位置上，将评价最低的雇员姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上，将次最差的雇员姓名列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来。

2.配对比较法

配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位雇员按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)与所有其他雇员进行比较。

假定需要对5位雇员进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，首先应当列出一张下面的表格来，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，将所有雇员根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些、谁差一些。最后，将每一位雇员得到了“好”的次数相加。在下表中，雇员王××的工作质量是最高的，而张××的创造性却是最强的。

3.强制分布法

强制分布法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布情况：

绩效最高的，15%；绩效较高的，20%；绩效一般的，30%；绩效低于要求水平的，20%；绩效很低的，10%。

在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位雇员的姓名分别写在一张小卡片上；然后根据每一种评价要素来对雇员进行评价，最后根据评价结果将这些代表雇员的卡片放到相应的工作绩效等级上去。

思考题：

1.对企业的不同利益相关者，绩效评价的重点有何不同?

2.促进绩效评价不断发展的动力有哪些?

3.如果你是一家企业的总经理，你认为绩效评价的主要目的有哪些?

4.在绩效评价的六个步骤中，你认为对于绩效评价的成败哪一步最为关键?

5.有哪些方法可用来选择评价对象?

6.良好的绩效评价指标体系应具备哪些要求?

7.可采取哪些措施使绩效评价报告准确客观?

8.全面质量管理思想的主要内容是什么?

9.与传统财务指标主导的绩效评价相比，平衡计分卡有哪些突破?

【注释】

[1]选自胡君辰.企业内的关键绩效评估，http：//www.fdms.fudan.sh.cn/baselib/xxzx/200210/239.shtml

[2]http：//www.worlduc.com/blog2012.aspx?bid=3724977

[3]参见http：//www.chinahrd.net/hr_anli/hral_jt.asp?ArticleID=1273&Page=1