管理学：平衡计分卡的重要性

下面是乘客与航班飞行员的一段对话。

乘客：我很惊讶你只用一部仪器来操纵这架飞机。它的功能是什么?

飞行员：衡量风速。我在这班飞机上其实只管风速这件事。

乘客：风速当然很重要，可是高度怎么办?有个测量高度的仪器会不会好一点?

飞行员：我在前几次航班上专门负责测量高度，技术已相当熟练，现在我必须专心学会掌握风速。

乘客：可是我看你连一个油量表都没有。有一个油量表会不会好一些?

飞行员：你说的不错，油量是十分重要。不过我没办法同时负责几件事。所以这一回我只专心看风速，等我能够熟练管理风速后，再学习油料消耗问题。

这段谈话后，乘客还敢搭乘本次航班吗?肯定不会，乘客肯定会夺门而逃，因为即使这位飞行员掌握风速的技术一流，他还是会担心飞机会不会撞山、油料会不会用尽。(www.xing528.com)

显然上述对话纯属虚构，因为世界上没有一位飞行员会妄想只凭一部仪器操纵飞机这样复杂的交通工具，而能够平安无事地飞越高空。

在领航时，技术精湛的飞行员可以同时处理一大堆指标所提供的信息。而在当今领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其难度绝不亚于驾驶一架飞机。公司管理阶层和飞行员一样，也必须借助仪器随时随地掌控环境和绩效因素，才能领导公司飞向光明的未来。

但是在20世纪大部分的时间里，公司管理层一直就像上述虚拟故事中的飞行员一样，只凭财务指标来为整个企业导航。在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案；20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心；20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值(EVA)的管理模式。

然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。以财务指标为核心的绩效评价体系表现出了各种不足。

20世纪80年代以来，绩效评价体系一直努力脱离以单纯财务尺度评价的模式。由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。很多公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(Malcolm Baldrige)、日本的戴明奖(Deming Prize)以及欧洲的EFOM奖。还有很多公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司采取六个西格玛计划。

但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面反映企业绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。管理过程必须产生持续而优异的业绩；而仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，最终会妨碍公司实现更大的目标。因此，在进行绩效评价时必须用一种全面的观点来代替任何具体、短期的评价尺度。