管理学：控制的重要性与制定工作标准

控制始于工作标准的建立。标准是控制的依据，没有标准，控制就成了无目的的行动，不会产生任何效果。

控制是确保工作按计划进行的管理工作，控制职能一般在计划确定之后发挥作用，标准是对工作预期成果的规范，计划与标准都是按组织目标的要求编制的，并以实现组织目标为目的，二者密切相关。但一般来说，不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划(有些计划可能并未落实到文字上)，各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而导致混乱，管理者也没有这么多的时间和精力，结果会降低控制效果。

通常，人们是在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。为确保控制工作效果，控制标准的数量要适度，一方面，控制工作不能依赖单一的控制标准，不管这一标准所反映出的目标有多重要；另一方面，控制标准不能太多，否则会影响创新并加大控制工作的成本。

一滴焊料的意义

一滴焊料实在是不起眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料生产?”经过当场试验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的，从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可，在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。(www.xing528.com)

然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业而忘记了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜，即使生产销售形势再好，也只是狗熊掰苞米，掰一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。

讨论题：

洛克菲勒所找到的关键控制点是什么?关键控制点的标准有哪些?

控制标准的产生有些是源于组织内部的，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器的制造商在制定其产品允许漏电量的控制标准时，必须要参照政府法规的有关条款，将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有着举足轻重的作用，尤其是在当前越来越强调质量和顾客满意程度的趋势下，顾客对组织标准的制定施加着越来越大的影响，是组织必须突出考虑的重要方面。

控制标准的制定通常要求做到简洁明确，便于衡量，只有这样才能为实际工作的衡量指明方向，打下良好的基础。为进行控制而制定的标准可以有多种，其中最常用的有四种：时间标准、数量标准、质量标准和成本标准。组织中的所有活动都可依据这四种标准进行控制，如对企业生产工作的控制，可检查产量是否达到数量标准；原材料规格及产品合格率是否达到质量标准；产品在时间上是否按期完成并如期交货；原材料成本及职工工资是否超出成本费用限制。这四种标准是相关的。对于一项工作，人们总是可以近似或准确地找出其数量、质量、时间及成本间的内在联系。如对产品质量要求过高会导致成本上升并延长生产周期，大量生产会降低单位产品成本等等。所以，在大多数情况下，控制只需运用一两个标准便可达到控制目的，其他标准则是次要的、辅助性的。如生产控制往往着重质量和时间控制，而销售控制更多侧重于成本和数量控制。

在制定定量标准方面，麦当劳堪称是一个典范。多年来，麦当劳形成了一整套计划周密、有条不紊的筛选程序来选择特许经营者，而且经营者必须通过“汉堡包大学”的专门培训。一本几百页的操作手册规定了严格的标准，食物配置、烹饪程序、店堂布置甚至职员着装服务等等都有详细标准；食品的制作完全是标准化的，一磅肉的脂肪含量必须少于19%，小面包的宽度只能是3.5英寸，每个汉堡包中的洋葱不能超过1/4盎司等等；每种食品的制作时间有明确的规定，而且食品出炉后的存放时间也有详细的规定，油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规定时间，所有的食品都将被扔掉；在服务方面，95%以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好并供应给顾客；服务员必须在就餐人离开后5分钟内把餐桌打扫干净。所有这些标准都要严格执行，并有严密的监督调查，发现不符合规定的坚决查处。通过这一整套严密的控制体系，使得消费者能在世界各地享受到同等质量的食物和周到的服务。