魅力型、交易型和变革型领导者

(一)魅力型领导

罗伯特·豪斯(Robert House)较早对领袖魅力进行了系统研究，认为魅力是远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。魅力型领导者(Charismatic Leader)，即，热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者。魅力型领导者具有以下特征：①自信，对自己的判断力、能力有充分的信心；②有远景目标，擅于规划未来，能够向下属描绘美好的前景，使下属愿意为工作奉献和承诺；③具有清楚表述目标的能力，了解下属，使下属能够明晰其所追求的目标；④愿意从事高风险性的工作，不循规蹈矩。

(二)交易型领导

詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年首次比较系统地提出变革型领导(Transformational Leadership)和交易型领导(Transactional Leadership)的理论。伯恩斯在《领导》(Leadership)一书中提出了交易型领导的概念，认为交易型领导通过奖励与下属工作进行交换，来鼓励下属，是一种短期的交换结果。交易型领导观认为，领导者主要使用社会交换(或交易)来领导，通过澄清工作角色与任务要求，以报酬交换产出来指导或激励下属达成既定的目标。在交易型领导观中，领导者与下属间的关系以二者一系列的交换和隐含的契约为基础。交易型领导者首先确定员工需要做什么，再通过运用组织的正式权力，使下属明确某种职能，获得组织绩效，从而能够获得奖励。交易型领导者的主要特征是依赖组织的奖惩来影响员工的绩效，其前提是领导者明确下属的需求，员工明确要达到的绩效标准，整个过程就像一项交易。

(三)变革型领导

1978年，伯恩斯在对政治领导人进行定性分类研究的基础上提出了变革型领导者理论，后由伯纳德·巴斯(Bernard Bass)等人不断完善。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，对下属产生超乎寻常的深远影响，使下属达到非凡的成就。变革型领导者关注每一个下属的兴趣所在与发展需要，帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法，激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标、组织目标付出更大的努力。

变革型领导者通过激励和鼓舞使下属达到非凡的成就，与交易型领导者对比，变革型领导者带来的员工努力程度和绩效水平远远超过了单纯的交易型领导者。此外，变革型领导不仅仅具有领导魅力，单纯的魅力型领导者仅仅满足于让下属接受他的观点，而变革型领导者试图培养下属的能力，使他们不但质疑约定俗成的观点，而且最终勇于向领导者的观点挑战。^[5]

变革型领导是依靠于个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成现实，使人们为了群体利益而超越个人利益，以此来激励下属做出更多的贡献。变革型领导的特征在于：超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景而超越自我的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

杰克·韦尔奇与变革型领导观念(www.xing528.com)

“为取得更快速的行动、更优异的生产力、更强大的竞争力，我们必须释放美国员工队伍的能量和智慧，以及他们淳朴的自信心。”

20世纪80年代，杰克·韦尔奇开展了通用电气的第一阶段革命，主要表现为机构精简。在1988年秋天，韦尔奇发动了第二阶段的变革，变革的重点在于授权，即将管理权由管理人员下放到员工。韦尔奇认为，利用员工潜能的方法不是压榨，而是保护，保护员工尽情地释放——消除那些没有必要的管理层级以及那些官僚主义的枷锁，还有那些妨碍人们有效沟通的壁垒。第二阶段变革以前，提高生产力的重任一直是由管理人员承担；而从第二阶段变革开始，这项重任成为工厂车间里每一个员工的工作。管理人员必须允许员工做决策，允许员工贡献思想，允许一线员工自行组织完成自己的工作。

20世纪90年代初期，韦尔奇开始深入“授权变革”的下一阶段：推出被他称之为“Work-Out”(群策群力)的行动计划。“群策群力”的核心包含两个前提：一是员工拥有与上司面对面提出意见和建议的条件；二是必要时，员工能够得到现场的直接答复。“群策群力”的本质就在于提升员工，让他们看到自己的贡献直接关系到企业的健康与发展。在“群策群力”培训中，员工们不仅可以研讨业务，也可以“声讨”老板，“群策群力”的目的在于赋予员工自由批判两者的舞台，而通常员工们不负众望。其结果，是权力的巨大转换。此前，老板站在会议室的前端，其权威不可撼动。而现在，老板只能倾听和学习，这带来了金字塔型的管理层级倒置。杰克·韦尔奇认为，“群策群力”包罗万象……但其核心的目标就是“培养”一种尊重每个人的价值的文化……一种领导者领导员工而非控制员工、指导员工、干涉员工的文化；“群策群力”也是一种方法，一种挖掘众所周知的潜伏于美国人身上的创造力和生产力的方法。^[6]

迈克·卡沙尼：全球化趋势下的青年领导力

2012年6月5日，贝立兹董事兼新兴市场区总裁迈克·卡沙尼(Mike Kashani)在复旦大学进行公开演讲，他在演讲中谈到以下一些关于团队、领导力的内容。

人才是商业成功的关键，未来的商业团队不会是单一个性的团队，随着商业的扩张，经理人的当务之急是要建立一个多元文化的团队。在这个团队中会有来自不同地区的员工，由于文化背景的不同，就会产生各种矛盾。

“全球领导者”的培养是当务之急，对任何一种文化的偏执都将导致公司的人才流失。新一代的“全球领导者”不仅需要语言能力，需要能在多元文化环境下工作的能力。多元文化存在的组织和管理团队，应该通过合理的制度和体系允许多元文化积极参与和融通到管理任务中来。因此，“领导力”尤其是“包容性领导力”的培养，将是未来青年一代面临的重要问题。