《管理学》中的综合激励模型及有效激励方法

由美国行为科学家爱德华·劳勒(Edward E.Lawler)和莱曼·波特(Lyman W.Porter)提出的一种激励理论。基本内容是：一个人达成绩效后，得到外在和内在两类报酬，外在报酬包括工资、地位等的提升，内在报酬包括由于绩效良好而对自我存在意义及能力的肯定等等。也就是说，设置激励目标、采取激励手段并不一定能获得所需的努力并使员工满意。要形成奖励目标—努力—绩效—奖励—满意并从满意回馈努力这样的良性循环才可能产生预期效果，即要考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、考核公平性等的综合性因素。

这种激励模式的主要观点是，员工的努力来自于报酬和奖励的价值，和个人所感知的需要付出的努力和得到回报的可能性，同时这种感知也反过来收到过去实际经验的影响；而工作的实际绩效取决于个体努力程度、能力大小以及对任务理解的深度，越是复杂的任务，对任务理解的程度和能力大小对绩效影响就越大；努力和成果也不是在奖励之后出现的，绩效是奖励的前提，只有在完成任务后才有精神和物质上的奖励，并且这些激励措施能否产生员工满意还取决于受激励者对所收获报酬的公平性的感觉。作为管理者要把员工放在正确的位置上，安排合适的工作并帮助其了解任务的具体要求，为其创造配备必要的工作条件，个别化奖励使其与绩效挂钩，维持和检视系统的公平性，有效实现整个连锁激励过程，促进良性循环的形成。例如对待知识型员工，要了解他们的自主性、专业性和对成就感的强烈需要，为他们安排有挑战性的丰富工作和宽松的工作环境充分发挥他们的创新能力，通过职业发展前景、培训、奖金等多样化激励手段达到最优化激励效果。

【本章小结】

实现了人与事的最佳组合后，管理者还要影响员工的内在需要或动机，即调动员工的积极性。管理者在激励员工时，应注重员工的个体差异，分析具体情况，灵活地运用多样化的激励手段，有效激励员工。

关键名词：需求 动机 激励 双因素 公平 强化 期望 目标设置

【伦理专题】

机器人与劳动力：替代还是协助?

中国制造业使用工业机器人代替人力的趋势已现端倪，令人不禁想起马克思在《资本论》中讨论过的“工人和机器之间的斗争”。富士康三年内引入100万台工业机器人，是否会排斥劳动力?

2011年7月，富士康科技集团董事长郭台铭在深圳出席员工联欢晚会时对媒体表示，目前富士康有1万台机器人，明年将达到30万台，三年后机器人的使用规模将达到100万台。未来富士康将增加生产线上的机器人数量，以完成简单重复的工作，取代工人。

富士康是中国最大的电子代工企业，也是全球最大电子代工厂商之一。据郭台铭透露，目前，富士康的员工总人数已经接近120万人，其中大陆员工超过100万人，仅深圳就超过40万。公司计划在焊接、组装、搬运、喷漆、检测等生产现场引入机器人工作站。

公开资料显示，富士康近两年正在全国各地招揽机器人应用工程师，以维护生产线上机器人正常运转。而富士康晋城工业园自动化机器人事业处与相关学校还共建了“机器人”实训生产车间，专门培训机器人应用工程师。

下面是对机器人和工人的简单比较：

在成品率上，工人：一般金属件高于95%；机器人：相同工种比人工低10%或以上。在工作效率上，工人：速度较快，动作灵活；机器人：动作呆板，比人工慢一半。在工作时间上，工人：8小时工作制，加班不超过2小时；机器人：7×24小时连续工作。

种种迹象均表明，富士康已将扩大机器人使用的转型战略付诸实践。不过，在电子产品的生产流程中，工业机器人只能在部分环节取代人力。

有人担忧：机器人是否会排斥劳动力，对就业尤其是新生代农民工就业形成压力?也有人认为工业机器人只能在部分环节取代人力。

讨论题：

你认为相比较机器人，劳动力的优势在哪里?机器人能否替代所有的人工劳动?如何有效激励是员工发挥劳动力优势?

【情景练习】

1.阅读下列案例，讨论在坦丁姆计算机公司中采用了哪些有效的激励方法?你认为还可以采取哪些激励方法?(www.xing528.com)

坦丁姆计算机公司主要业务是提供计算机继续工作系统，它地处加州硅谷地区，来自各方面的竞争相当激烈。但公司在创始人詹姆士·特雷的领导下，其销售额在十年时间内就已达到10亿美元以上，人们普遍认为，坦丁姆公司对员工的管理很有特色也极为成功。

詹姆士为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场、游泳池、图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。公司经常定期举办各种酒会、员工生日庆祝会等。除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由。

詹姆士也很注意利用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。

詹姆士还要求每个员工都要制定出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训、进修和发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司，结合培训、进修逐渐学习和掌握公司及本行业中先进的科学技术，为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作做好。

詹姆士本人是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人都平等地采用了上述一系列的措施，公司的绝大多数人都极为赞成他的做法。很多员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。

当然，詹姆士也知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确实不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，而随着规模的扩大，增长速度相应会放慢，将会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，如何更有效地激励员工呢?这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。

2.如何激励“90后”员工?

同“70后”、“80后”年轻员工相比，“90后”大学生整体来讲生活在物质条件较为丰富的背景下，擅于接受新鲜事物并受到西方和日本文化的较大影响，既有来自长辈的关注和溺爱，同时又受到纷繁复杂的信息和现象的干扰，使他们思维开阔的同时也常常感到迷茫困扰。社会对于“90后”的普遍认识包括：自我意识较强，个性独立；思想早熟，价值观较为现实；追求平等和尊重，个性张扬，责任意识较弱；敢于反抗和质疑，缺乏团队忠诚感；忍耐力差等。

随着“90后”毕业生逐渐步入职场，如何激励个性分明的“90后”使其成为企业所需要的人才是企业急需面对的课题。企业要先了解“90后”大学生的特征和需要，帮助他们正确认识自己、企业和社会的关系，更好地适应工作需要，从而达到更好的激励效果，创造更多价值。

试讨论：

你是否同意如上针对“90后”整体特质的表述?针对不同意、不全面的说法，你认为应该如何表达和补充?这些特质背后的动机和需求是什么?你认为自己适合什么样的工作岗位?你了解自己需要什么样的工作环境吗?当企业对你的激励要求与你的价值观道德观相违背时应该如何解决?请用双因素理论分析对你来说什么是最重要的保健因素和激励因素，应如何结合现代激励理论构建针对“90后”大学生的有效激励方式?

思考题：

1.需求、动机与行为之间的关系是怎样的?

2.评述双因素理论与需求层次理论的异同及两者间的内在联系?

3.公平理论的基本主张和管理启示是什么?

4.用三种激励理论解释你在校学习时对不同活动和课程的不同投入程度。

5.是否存在过度激励的情况?激励不当可能产生什么样的后果?

6.对于在生产一线工作的工人、在运营部门工作的管理型员工以及在研发部门工作的知识型员工应该如何区别激励?为什么?