在工业社会，为了追求规模经济性，许多企业片面追求规模的扩大和功能的齐全，进而形成了一种“企业办社会”的经营思路，结果产生了许多机构庞杂的大企业。随着工业社会向信息社会转变，消费者需求变得越来越多样化，竞争日趋激烈，技术更新的速度越来越快，在这样的情况下，许多大企业染上了“大企业病”。“大企业病”主要指的是由于大企业机体庞大而衍生的大企业内部的新陈代谢紊乱。往往表现出不同的“病症”，如机构膨胀、臃肿；管理部门和管理人员逐渐增多，手续繁杂、办事拖拉、相互扯皮等官僚作风严重；制度过多而且僵化，加上官僚主义的作风，进而极大地影响了职工的工作士气；内部沟通、协调机制不畅，造成工作效率低下；富余人员多，同时又过分强调稳定，组织内部缺乏向危机感挑战的精神，风险意识和创新精神淡化等等。上述病症在一些非营利性组织中也存在。
“大企业病”的存在使人们认识到，在社会分工日趋细化的时代，“大而全”、“小而全”的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据竞争优势，众多的各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个企业获得开展生产经营活动所需的资源，而且在生产经营活动中强化了自身的竞争优势。网络组织结构这种组织模式相应产生了。这种组织结构只有很小的中心组织，是依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构。作为一种新形式的组织结构，网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。
伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司(Virtual Corporation)就是这样的组织形式。在这种组织形态下运作的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。虚拟公司采用的是借用“外部资源整合”的策略，而非以往所说的“内部资源选择”的策略。
耐克(Nike)公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在中国企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰等国的制鞋厂合作，20世纪80年代耐克转向中国台湾地区、韩国等地谋求合作，20世纪90年代耐克对中国内地、印度尼西亚、泰国等又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟的公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。
【本章小结】
任何一个组织，不管是大是小，简单还是复杂，都需要做好两方面的工作，一是把工作任务分解为各项具体的工作，二是能够使这些分散的工作结合为整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工合作的系统。这种现象在政府机关、事业单位、企业中都能见到。本章探讨了组织如何构建分工协作系统，如何保证组织系统运行的高效率，如何使组织适应环境变化等等问题，这是管理工作中组织职能所必须关注的。
关键名词：组织 组织结构 管理幅度 管理层次 直线职权 参谋职权职能职权
【伦理专题】
伦理困境：左右为难[8]
汤姆·哈林顿(Tom Harrington)是罗金厄姆玩具(Rockingham Toys)公司的助理质量控制员，他热爱这份工作。之前他失业6个月，所以现在他迫不及待想给他的上司弗兰克·戈洛普洛斯(Frank Golopolus)留下一个好印象。他上司的职责之一是确保新产品线符合联邦政府安全指南的有关规定。过去1年来，公司已经做了几次制造方面的改进。戈洛普洛斯和质量控制团队的其他人员每周工作60个小时，并为新的生产流程充当故障检修员。
在分类整理过去几周收到的信件时，哈林顿了解到联邦政府的产品安全指南已经做了很多修订，他知道这些修订会影响到罗金厄姆公司新生产的玩具。戈洛普洛斯没有采取任何行动去实施新的指南，而且他似乎不理解或者不在乎那些规定。哈林顿为了替他的上司打掩护而回避从车间里了解到的问题，但是他现在开始迷惑，圣诞节马上就要到了，公司是否有时间做出调整。
哈林顿知道，发布调整命令不是他的工作，他也不希望因为干预而疏远戈洛普洛斯，但同时他也开始担心，如果他不采取行动会发生什么事情。罗金厄姆玩具公司在产品安全性上名声卓著，在品质问题上很少受到挑战。哈林顿感到应该忠于戈洛普洛斯，因为他给了他工作机会，但他又担心戈洛普洛斯的危险已经迫在眉睫。
如果你是哈林顿，会如何选择：
1.给戈洛普洛斯写备忘录，概括影响公司产品线的新安全指南要求，并建议遵照执行。
2.置之不理，因为已经有过失业经历，需要这份工作。
3.将此事汇报给戈洛普洛斯的上司，公司的经营主管。
4.其他不同的做法。
【情景练习】
赛智软件公司的组织结构[9]
赛智软件公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由我国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。董事长兼总经理黄志华是一位典型的技术型创业者，公司创办初期的员工也都是出色的专业技术人员。公司成立之初的组织结构如图7-12所示。
图7-12 创业初期的组织结构(www.xing528.com)
公司选择银行、海关、民航和税务作为主要市场，创业初期公司运营良好，到2002年销售收入已达亿元。公司是高科技企业，随着信息技术的发展，公司业务变化频繁，组织结构平均每两年调整一次，目前的组织结构如图7-13所示。
图7-13 公司当前的组织结构
公司的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近来，公司内部出现了一些问题，员工士气不高、抱怨较多，各部门间的权责不清，沟通不畅。比如，对某项业务软件部抱怨营销部提供的客户需求信息不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付产品有意见，导致服务质量下降，员工流失增加，业绩下滑。如果这种情况不迅速扭转，公司将面临更大的危机，黄志华百思不得其解。
若你是黄总，会如何应对?赛智公司现行组织结构能否适应企业发展需要?公司在职权配置方面有何问题?赛智公司应如何调整其组织结构?
思考题：
1.组织的构成要素是什么?
2.组织设计的原则有哪些?
3.影响组织设计的因素有哪些?
4.直线职权、参考职权、职能职权配置的基本原则和主要方法有什么?
5.在实际工作中组织常用的结构形式有哪些，各有何优缺点?
【注释】
[1]理查德·达夫特，多萝西·马西克著，高增安等译.管理学原理.机械工业出版社，2009：154
[2]Ranjay Gulati，et al.Preliminary Edition Management，2012：199-200
[3]海因茨·韦里克等著，马春光等译.管理学——全球化与创业视角.经济科学出版社，2009：166
[4]彼得·德鲁克著，孙耀君等译.管理——任务、责任、实践.中国社会科学出版社，1987：684-688
[5]海因茨·韦里克等著，马春光译.管理学——全球化与创业视角.经济科学出版社，2011：187
[6]海因茨·韦里克等著，马春光译.管理学——全球化与创业视角.经济科学出版社，2011：217
[7][美]彼得·德鲁克著，孙耀君等译.管理——任务、责任、实践.中国社会科学出版社，1987：647-650
[8]理查得·达夫特，多萝西·马西克著，高增安等译.管理学原理.机械工业出版社，2009：173
[9]潘开灵，邓旭东著.管理学(第二版).科学出版社，2010：251-252
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