事业部制组织结构：简介、特点及发展

事业部制简称M型结构(Multidivisional Form)，亦称联邦分权制。事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而提出来的一种组织设计。事业部的第二级机构不是按职能而是按企业的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部不具有独立法人资格，但具有较大的生产经营权限，实行独立核算，自负盈亏，是一个利润责任中心，基本上相当于一个完整的企业。在事业部内部，仍按职能结构设置职能管理部门。

事业部制组织结构最初是由皮埃尔·杜邦(Perre DuPont)于1920年改组杜邦公司时提出的，但当时只是一种很粗略的形式。1921年至1922年，小阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan，Jr.)作为总裁在通用汽车公司推行了更为完善的“联邦分权制”，成为分权制的一种典型。之后，许多企业对之加以模仿和改进。其中美国通用电气公司于1950年至1952之间进行改组时提出的组织结构形式，成为全世界流行的标准模式，被称为事业部制。据统计，到1969年，在美国500家大公司中，有380家以不同方式采用了通用的组织模式，在日本也有大约1/2的大公司采用。以下是通用汽车公司当初的做法。

斯隆是一位颇具管理才能的企业家，1922年接任GM公司总裁以后，开始全面贯彻他的组织变革思想。

斯隆改革方案的重点在于寻求公司经营权力集中与分散的最佳结合点。他认为，一个大型企业需要有一个统一的方向和一个管理中心，需要有实权的高层管理，同时也需要有积极进取和干练的经营阶层。经营阶层的领导人，应该有选择经营方法的自由，有确切的责任以及相应的权力，有可以发挥其所长的领域，还应使他们的成就得到应有的鼓励。为此，他把公司的任务分成决策和执行两类，决策任务由董事会及所属机构承担，具体负责处理公司与股东间的矛盾，任免公司主要管理人员，审议决定公司的重大方针政策及管理原则，全面而连续地考察公司活动，指导公司的公共关系活动及社会责任的履行情况。执行任务由总公司、事业部及工厂三级管理部门承担，具体负责指挥公司的生产经营活动。其中，总公司由总裁负责，主要考虑公司的整体发展问题；各事业部大多按产品对象设置，事业部的总经理在经营管理方面拥有全权并负全责，有权决定固定资产投资，可自行安排生产计划，决定零部件的供应源，负责销售，并在一定限额内自由支配其销售收入；工厂是事业部领导下的生产单位，只管生产不管理销售，一切规章制度、标准和方法均由事业部制定，其所属各车间、科室只负责组织实施和监督。此外，斯隆在各级直级职权下都相应设置了职能机构，协助直线部门提供相应的服务。通过报表，提出改进建议，并根据直线部门的要求提供相应的服务。通过几年的改进，GM的“联邦分权制”组织结构大体形成，并基本维持至今。图7-10是有关GM事业组织结构的一张简图。

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图7-10　通用汽车公司事业部制组织结构简图

事业部制的优点在于：①组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；②各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；③可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；④通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的提高；⑤有利于培养和训练管理人才。事业部制的不足之处主要表现在两个方面：一是容易产生本位主义、各自为政，由于允许事业部之间进行竞争，各事业部往往只考虑本部门或本单位的利益，影响相互间的协作；二是由于各事业部均设置相应的职能部门，势必造成管理层次和管理人员增多，管理机构重叠，管理成本上升。

通用电气的组织模式基本上成为工业化社会企业组织的样板，但在信息社会中，则需要寻找到新的样板。彼得·德鲁克曾就现实的需求指出了GM组织模式所存在的六种不足，分别是：①以制造企业为对象设计，对今天众多的大型非制造业企业不怎么适用；②以单一产品(即汽车)生产经营企业为对象设计，对今天以多样化经营为主的企业不怎么适用；③以只有一个国外子公司的美国公司为对象设计，对今天众多的多国公司不怎么适用；④主要针对体力生产者和职员的工作设计，对今天以知识工人为主要雇员的企业不怎么适用；⑤主要针对尚无大量信息处理需要的单一产品、单一国家的公司设计，对今天需处理大量信息的多产品、多技术的多国公司不怎么适用；⑥GM的组织结构重管理轻创业，对今天创新任务十足的企业不怎么适用^[7]。

当然，上述分析并非是对GM组织模式的批判，而是提醒人们要像斯隆针对GM当时实际情况进行组织变革一样，针对今天企业的需要积极投身于组织变革。