管理学：管理幅度与管理层次

有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论基础，一个领导者(主管人员)所能直接而有效地管理和指挥的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。

在一个领导者的管理幅度不可能无限制地扩大方面，绝大多数管理学著作都引用了V.A.格兰丘纳斯(V.A.Graicunas)的论证公式：

式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；

n表示下属人数。

例如，假定一个管理者M，有两个下属A和B。一种直接关系可能发生于M与A之间和M与B之间。但是有这样的时候，M和A谈话而B在场，或者和B说话而A在场，这样可能就会有两种直接群体关系。此外，交叉关系可能存在于A和B之间，表现为A找B和B找A。这三类关系加到一起，就存在了6种可能的相互作用。当下属增加到3个时，这种可能的相互作用总数则增加到18。依此类推，数字越来越大。当下属人数达到100人时，上面的公式中的N便成为一个十分“巨大”的数字!

事实上，决定管理幅度不可能无限制扩大的因素不仅仅是上述所说的相互作用关系，管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等等，都在很大程度上决定着管理者管理幅度的大小。

那么，管理幅度多大为好呢?对于这个问题长期以来有许多学者和实业家进行过大量的研究工作。传统或古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以推广。但长期调查研究结果并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。

管理幅度的实践

20世纪初期，美国将军伊恩·汉密尔顿(Ian Hamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3个人和6个人将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩·汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度最好越接近6个人。(www.xing528.com)

亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员，管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。

英国有名的管理顾问林德尔·厄威克(Lyndall F.Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目——是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作”。

美国管理学会的研究报告(1952年)介绍了当时在141家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为1～24人不等。

由于管理幅度的限制，当组织人员规模达到一定程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样，组织就由有阶层的单位组织构成，即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后，人们便形象地称其为“金字塔”式的组织结构。

上述分析可知，若在企业人力规模大致一定的情况下，组织层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系。在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少组织层次的方法，构成扁平式组织结构(Flat Organization)；有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法，形成垂直式组织结构(Tall Organization)。

相对来说，垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立垂直式组织结构，在下述条件下显得有效：^[5]工作任务要求不明确；②下属人员自由处置权太大；③工作责任重大，绩效衡量期限长；④成果不易测定或测量；⑤部属之间工作依赖性强。在此情况下，应缩小管理幅度，以便实行有效控制。

扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。

选择合适的管理幅度是至关重要的。首先，它会对一个部门的工作关系产生影响。较宽的管理幅度意味着管理者工作繁忙，结果是组织成员得到较少的指导和控制；与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次，对组织决策活动产生影响。如果组织层次过多，将减缓决策速度，这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。第三，对组织目标实现产生影响。管理幅度的确定需要平衡所有相关因素①，不同的组织往往会根据目标而确定具体的管理幅度与层次。例如，军事组织为准确实现目标而选择垂直式结构，而百货公司为追求长期利润而采取扁平式结构；反之，则两种组织均不会达成目标。