标杆管理的步骤和程序

经典的标杆瞄准法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普(Robert C.Camp)首创，他是标杆瞄准法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段、共10个步骤的工作程序。^[4]

1.第一阶段：筹划

第一步，明确瞄准的内容。每个企业或部门都有自己的产出，包括产品和服务，从改进和提高绩效的角度出发，明确任务和产出，因为这些是企业或部门存在的理由，也是成功的关键因素，应成为标杆瞄准首先要考虑的目标。接着，应该对任务和产出的具体内容进行分解，以便易于进行诸如成本、关键任务等问题的分析，便于量化和检查。

然后确定瞄准的具体内容。这可以采用因果分析法，针对各项产出所分解的任务提出问题，将企业面临的问题、挑战和机遇整理成内容明确的文件进而找出问题的可能原因。

第二步，选择标杆企业(或部门)。选择“标杆”应遵循两个原则：第一，应是行业中具有最佳实践的领先企业，尤其是在瞄准的内容方面；第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业或本部门有相似的特点。

选择标杆企业是一个逐步寻找的过程。寻找的范围应包括竞争对手和所有其他有潜力的公司。它可以是同行业，可以是跨行业的相近部门，也可以是企业内部相似的部门。选择的唯一标准是，要具有可行性并且不要遗漏掉任何一个极有可能在管理实践上成为突破口的那些企业和部门。这种类型有助于工作程序的文件化，并可发现和改进最佳实践。

第三步，收集资料和数据。前期工作是设计一套科学合理的指标体系，系统、定量地反映所要瞄准的内容。资料数据可分为两类：一类是作为基准线和目标的标杆企业资料和数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及它们的最佳实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和管理诀窍；另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业(部门)目前的绩效及管理现状。

由于标杆瞄准的类型和目的不同，作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。来源主要有：政府统计部门、咨询部门，各种协会、顾客，现在或过去曾在标杆企业工作过的雇员等等。方法可以是访问问卷调查以及实地考察等。获取资料数据往往很困难，特别是从竞争对手那儿，因而需要灵活性甚至创造性。

2.第二阶段：分析

第四步，分析差距。对收集的数据进行分析比较，即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距，以及在管理措施和方法上的差异。

第五步，计划绩效目标。在分析差距的基础上，便可确立追赶的绩效目标，明确应该学习的标杆企业的最佳实践。

在分析差距和制定绩效目标时必须考虑以下四个方面的客观条件的差异：①经营规模的差异以及由于规模经济而造成的效率差异；②管理哲学及管理观念上的不同，例如对经营职能的集权程度、资源分享程度以及内部控制程度的不同观点；③产品特性及生产过程的差异；④经营环境中存在的不利条件。

3.第三阶段：综合与交流

第六步，将上述活动中取得的各项进展向全体员工反复交流，征询意见，并将标杆瞄准所要达到的目标前景告诉员工。

第七步，根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案。

显然，上述两个步骤的目的是统一员工的思想，使他们在标杆瞄准活动中目标一致、行动一致。这是标杆瞄准活动最终能否成功的关键。

4.第四阶段：行动

第八步，制定具体的行动方案，包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等等。

第九步，标杆瞄准工作应有专门的人员负责，必要时可聘请瞄准方面的专家进行指导。除了专职以外，瞄准活动的整个过程需要其他人员的积极参与，特别是与瞄准内容密切相关的人员。

第十步，标杆瞄准方法的连续进行。在第一次瞄准工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的瞄准。这样就可以使企业始终保持在行业中不断变化和进取的态势。

5.第五阶段：标杆瞄准的成熟运用阶段

标杆瞄准活动成功开展以后，应被作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，成为一项固定制度连续进行。

【本章小结】

和决策一样，计划是管理中最基本、涉及范围最广的职能之一。科学合理严密的计划不但能够指引组织的航向，而且能够主动地用计划的方法去部分消除未来的不确定性风险。计划的程序并不复杂，一些常用的计划方法，如计划评审技术、甘特图等并不太难，如果认真实施将非常有效。标杆瞄准思想也不复杂，关键在于组织扎扎实实地去实施，最终才能获得成就。

关键名词：计划 滚动计划法 预测 5W2H法 项目管理 计划评审技术甘特图 关键路线法 标杆瞄准

【伦理专题】

互联网：做免费还是求增值?

“20世纪的免费模式只不过是商家的鬼把戏。先给你一个小甜头，将来你迟早还是要掏腰包。在数字化的时代，随着互联网技术成本的直线下降，所获得的事物都将以免费方式出现，竞争中的优胜者最初都会对产品实施免费，即使微小的收费也会招致失败。免费模式不再仅仅是一个市场的噱头，可以真正成为一个赚钱的经济模式了。”这是“免费经济”的提出者克里斯·安德森的观点。

安德森把人们分为两个阵营，“第一阵营的人在20世纪的免费观念中长大，他们认为天下没有白捡的便宜。而年轻人组成的第二阵营则不同，这一代人是用Google搜索引擎长大的一代人，他们天天泡在网上，认为数字化的一切都应该是免费的，对版权不是无动于衷就是充满敌意。这些成长于免费互联网乐土的一代人正在走向前台”。

根据独立研究机构Dynamic Markets一份调查中的数字显示，在全球20世纪90年代后出生的人群中，68%认同自己生活在免费时代。看来选择免费还是收费，已经不仅仅是一个简单的价值判断，而是关乎“in”还是“out”的头等大事。(www.xing528.com)

而免费经济最迷人的悖论在于：那些不收费的商家赚得盆满钵满。虽然在这个产业中商品的售价是零，但足以创造出一个庞大的产业。

360公司董事长周鸿祎坦言：“谁说便宜没好货?在互联网时代，越是提供免费基础服务的公司，对产品质量的要求反而越高。因为有太多免费产品让你挑选，用户转换的成本就是鼠标一点。”“我觉得真正的免费在中国会成功。中国的人口基数大是最关键的一个原因。”

也有人认为，“免费与中国文化的兼容度，要远高于与美国文化的兼容度。免费在美国近于异端，在中国却是正统。中国信息化有强烈的让穷人共享资源的意识，而美国则是极度的精英意识。由此上溯到一千八百多年前，中国古代的最著名的免费模式就是‘三个臭皮匠，顶个诸葛亮’。从文化背景来说，美国鼓励诸葛亮，而中国人根深蒂固在血液里就有鼓励臭皮匠的倾向”。

讨论题：

你如何看待互联网的免费还是收费问题?你认为企业应如何选择?

【情景练习】

请从雅芳公司的标杆瞄准实践中总结其成功的经验。^[5]

找出差距、制定目标

雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司采取直销方式，由公司选派个人作为公司产品的销售代表，组成一个全国性的直销网络。在美国，约有45万多名雅芳的直销代表，雅芳公司按地区在全美建立了五个客户服务中心，每个中心对该区域内的约10万名直销代表负责，主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端。客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。

雅芳公司开展内部标杆瞄准的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其他部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。

找出基准点

雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。1990年元月，他们召集了五个地区的负责人开了两天的会，以便确定本年度公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其他地区之上。

“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆瞄准活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。

在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括：增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时、一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。

通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，因此某些地区必须继续提供一些特殊的服务(如汉语服务等)。这种变革是在深入了解销售代表的预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个为各分支机构认同的行为目标，及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆瞄准进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。

思考题：

1.计划一般分成哪些类型?

2.计划工作的特点和作用有哪些?

3.如何进行环境预测?

4.如何利用滚动计划法?

5.简述日常运营计划的编制过程。

6.如何制定项目计划?

7.标杆瞄准的步骤与程序有哪些?

【注释】

[1]芮明杰主编.管理学：现代的观点.上海人民出版社，1999：237-239

[2]吴诚编著.企业创新的原理和技法.上海科学普及出版社，1997：122-123

[3][美]保罗·蒂法尼，史蒂文·彼得森著，陈静梅译.如何制定企业经营计划.企业管理出版社，2000：218-220

[4]戴昌钧，李金明编著.标杆瞄准.天津人民出版社，1996：8-13

[5]赵淑清.企业改革与管理.http：//www.gzii.gov.cn/left2/qygl/xdgl/2001.8/8302..html.