《管理学》：计划的分类及滚动计划法

(一)计划的构成

一般来说，一项完整的计划应由以下要素构成，计划的不同要素可组成如图6-1的计划层次体系。^[1]

1.组织的宗旨

图6-1　计划的层次体系

一个组织的宗旨可以看作是一个组织最基本的目标，也即一个组织何以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非有两类：要么是寻求贡献于组织之外的自然、社会；要么是寻求贡献于组织内部成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。

2.组织的使命

为了实现组织的宗旨，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。例如，一所学校和一家医院，同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。

3.组织的目标

组织的目标更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的总目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。

4.组织的战略

为实现组织的目标选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲，这就是组织的战略。组织的战略重点是要指明方向和资源配置的优先次序。

5.组织的政策

政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。政策可以以书面形式发布，也可能存在于管理人员管理行为的“暗示”之中，但无论是哪种形式，政策都对管理人员的工作起到重要作用。

6.组织的程序

程序是一种经过优化的计划，它规定了某些经常发生问题的解决方法和步骤；程序是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。

7.组织的规章

规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。规章和程序相比，规章只是对具体情况下单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列，甚至可以说程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组合。

8.组织的规划

组织规划的作用是根据总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。组织的规划不仅仅包含组织的分阶段目标，其内容还包括实现该目标所需的政策、程序、规划、任务委派、采取的步骤、涉及的资源等。

9.组织的预算

预算是一种“数字化”的计划，把预算的结果用数字的方式表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预算，因为组织的各项经营活动几乎都可以用数字化、货币化的方式在财务预算表上体现出来。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。

(二)计划的分类(www.xing528.com)

计划涉及上至国家下至个体各种组织的活动，因此计划是多种多样的。为充分认识计划的共性与个性，人们将计划分成许多类型，现介绍几种普遍使用的分类结果。

1.战略计划、战术计划和作业计划

根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，可以将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，其特点是：①计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；②计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；③不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；④计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用；⑤计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高度的不确定性。

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，其特点是：①计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；②计划内容具体、明确，通常要求具有可操作性；③计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；(4)战术计划的风险程度低。

作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。

战略计划、战术计划和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术计划、作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。

2.长期计划、中期计划和短期计划

根据计划跨越的时间间隔长短，可以将计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。现有的习惯做法是将一年及一年以内的计划称为短期计划，一年以上到五年以内的计划称为中期计划，五年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化大，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能1年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，而月度计划就是短期计划。

在这三种计划中，通常长期计划主要是方向性和长远性的计划，它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长远计划制定，它比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。

在管理实践中，长期计划、中期计划和短期计划必须有机地衔接起来，长期计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。滚动计划法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的工具。其目的是增大计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。图6-2是以五年计划为例说明了这种方法的基本做法。

这种滚动计划法的基本思想是，由于长期计划所涉及的时间期限比较长，而计划又是面对未来的工作，未来之中的不确定因素很多，必然会有许多情况事先无法准确地予以预测和估计，如果硬要将远期的计划也制定得像近期计划那样具体，势必影响计划工作的经济性。所以在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施；对远期的计划只规定出大概的要求，使职工明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了计划工作的经济性，又能使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。

图6-2　滚动计划示意图

3.综合计划、专业计划和项目计划

按照所涉及的活动内容，可以把计划分成综合计划、专业计划与项目计划。其中综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等等，是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等等，是针对某项具体任务的事务性计划。

在一个组织中，每个部门都需要制定计划，也都会有自身的计划目标。因此，在一个组织中可能同时存在很多个专业计划和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体，它是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，首先必须确定出计划工作的主体或主要任务，然后围绕着这一主体进行平衡。

一般来说，对企业计划的综合平衡主要包括以下工作：①销售量与企业的生产任务之间的平衡；②生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡；③生产任务与劳动力之间的平衡；④生产任务与物资供应之间的平衡；⑤生产任务与成本、财务之间的平衡。此外，还有生产与生产技术准备之间、生产与销售之间的平衡等。通过平衡，可以充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的顺利实现，并取得最大的经济效果。

此外计划也根据应用的不同层次而划分为公司层计划、事业层计划和职能层计划。公司层的计划是用来决定公司所经营的各个事业在整个组织中的地位；事业层计划较为具体地规定了单个事业单位的产品和服务及其对象，并依照自己的能力开发与组织整体目标相符的战略；而职能层计划在与高层次计划保持一致的情况下制定各个职能部门的战略。

4.正式计划与非正式计划

按照不同表现形式，可以把计划分为正式计划与非正式计划。正式计划一般有一套计划书。计划书详细、明确并明文规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。在非正式计划中，没有明确的书面文件，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。

正式计划的制定是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制一系列工作步骤的完整过程。非正式计划的确定往往是欠周密、也不是很正规的，通常是对某一问题做出了决定就算有了计划。组织通过正式而精细地制定计划，会促使所形成的决策落实到实处，既具体可操作，同时又相互支持、彼此协调。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。所以，在规模比较大、管理工作较规范的组织中，就经常需要编制正式的计划。