决策是人类思维活动的一部分，决策者往往自然而然地做出决策而未能完全利用有效决策模型中的步骤。所以，有效决策存在障碍。
1.迎接问题的挑战
当个体面临困难或机遇时，通常会有四种基本的反应模式：自满、逃避、恐慌和迎接挑战。前三种模式是进行有效决策的障碍，而第四种——迎接挑战即决策者接受挑战并利用有效决策步骤解决问题，是克服决策障碍的好方法。
2.时间—费用关系
决策从某个角度讲，就是当没有时间搜集更多信息时，必须采取的行动。问题是决定何时终止信息搜集工作。搜集补充信息对帮助我们做出决策有立竿见影的效果，有助于减少决策的不确定因素，在图5-2中表现为不确定因素费用曲线的下降。但是搜集信息所花时间越多，相应的费用开支也越大。用于搜集信息的时间一长，其边际效益会逐渐下降，甚至会因等待时间过长而坐失良机。
3.避免决策偏见
管理中常见的决策偏见有以下几种。
(1)忽视随机法则。随机意味着一件事情的结果与另一件事情的结果没有联系。管理者在决策中经常忽视这一法则。例如，零售业的月销售额波动是正常的，而公司决策者却在看到销售有轻微下滑的情况下，就得出其趋势将要下降的结论，然后采取重大行动如增加广告预算等来弥补。
图5-2 时间—费用关系
(2)正如本章第一节中的小故事：将军怎样率600人摆脱围困，大多数人选择了第一条路，因为他们认为将军应该挽救200人的生命而不是冒损失更大的风险。另一种情况是：若选择第一条路，400人会丧生，若选择第二条路，1/3的可能性是全部获救，2/3的可能性是600人丧生。这种情况下，多数人认为应该选第二条路，其理由是选择第一条路400人肯定丧生，选择第二条路的话，至少有1/3的可能性没有一个人会死，如果计划失败伤亡人数比率也只会高出50%。
有意思的是，大多数人在第一种情况下得出一个结论而在第二种情况下得出另一个结论。第一种情况中，支持第一条路的与支持第二条路的人数比为3∶1，第二种情况中，支持第二条路的与支持第一条路的人数为4∶1。但是深入仔细地瞧瞧就会发现两种情况所面临的选择其实是一样的，仅仅是陈述的方式不同而已，分别以获救和丧生的口吻叙述。(www.xing528.com)
(3)过于自信。多数决策者会过高估计自己预测不确定结果的能力。在决策之前，管理者会对他们的能力有非理性的预期，认为能够预知风险并做出正确决策，尤其是在自己不熟悉的工作领域。
管理者可以通过有意注意他们的决策是怎样起作用的，来避免一些决策偏见带来的消极影响。多搜集相关信息也是有用的。除此之外，决策者应该多思考他们的决策可能错误或偏离目标的原因。这样的思考有助于揭示矛盾和偏差。
管理法则
1.美国兰德公司。世界上100家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。评注：一人一事系于整体，每招每式关乎全局。
2.法国管理学家D.L.福克兰。没有必要做出决定时，就有必要不做决定。评注：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
3.美国企业家奥尔·哈里森。参与决策主要应被看成是达成更优决策的一种手段。评注：给别人提建议的权力，即等于为自己增加了获得最好建议的机会。
4.加拿大管理学家B.阿达克。客观的数据可以帮助我们，但是在抉择的后期阶段，管理者必须大量依靠自己的判断力。评注：明断出于明智，真得来自真知。
5.美国教授拉尔夫·基尼。如果你没有不同的选择，那就没有什么决定可言。评注：凡在选择余地不大的情况下，我们总难做出最佳选择。
6.意大利管理学家H.林德布洛姆。决策的过程是一个连续接近的过程，是目标的不断完善以及决策期中对现实更加具体的检测。评注：不能修订的决策，往往会成为最不完善的决策。
7.美国斯坦福大学教授凯瑟琳·艾申哈特。决策时若意见难以统一，最后的决定权应交给最能了解问题实质的经营人员。评注：最有发言权的人，也最有决定权。
8.法国企业管理学家A.S.道尔顿。决策的部分奥妙，就是要知道哪些事不需要作决策。评注：明白哪些事不必为，才能知道什么事大有可为。[3]
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