内部环境分析方法及其介绍

内部环境分析主要是认识企业自身的优劣势及其产生的具体原因，主要的分析法有波士顿矩阵方法、麦肯锡方法和利特尔方法，下面分别予以简单介绍。

(一)波士顿矩阵方法

波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。

1.BCG矩阵分析法的内容与划分方法

(1)划分经营领域。所谓划分经营领域即是将企业的全部经营范围划分为若干个经营领域。这些经营领域的划分并无定式，主要是企业根据自身的实际情况来进行。如，有些家电生产企业依据地域来划分，而有些企业则是根据产品来划分。

(2)评价经营领域。波士顿咨询公司提出使用市场增长率和相对市场份额来评价经营领域。其中，市场增长率是指某个领域的市场在若干年中的复合增长率或平均增长率，相对市场份额是在给定市场上企业在该经营领域的销售额与最大竞争对手的销售额之比。

BCG矩阵是以市场增长率为纵轴并以10%作为市场增长率高低的分界线，以相对市场份额为横轴并以1.0作为相对市场份额大小的分界线而绘制，如图4-4所示。

图4-4　波士顿咨询公司的成长-份额矩阵

(3)优化资源配置。上述成长-份额矩阵生动地反映出企业经营结构的现实形态，也为优化资源配置提供了线索。波士顿咨询公司为矩阵中的每个方格分别取了名称，这些名称也反映出对经营领域评价的结果。这四个方格所代表的经营领域分别是以下几种。

明星类(Stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在增长和获利上有着极好的长期机会，可能成为企业的现金牛产品。因此，需要加大投资以支持其迅速发展。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展，当其市场增长率降低时，这类业务就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即金牛类。

金牛类(Cash Cow)。又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。这类业务处于成熟的、低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，成为企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。

问题类(Question Marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。企业在对“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资并分析其未来盈利情况，研究这类产品是否真正值得投资。

瘦狗类(Dogs)。也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，处于保本或亏损状态，一般情况下企业应选择果断撤退。

必须注意，上述四类战略业务在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务在矩阵图中的位置往往会发生变化。

2.业务单位的投资战略选择

在对各战略业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务投资组合计划，确定对各个业务单位的投资战略，可供选择的战略有以下四种。

(1)拓展战略。拓展战略是要设法提高战略业务单位的市场占有率，必要时可放弃短期利润。拓展战略适用于问题类中有希望转为明星类的业务单位。对问题类中可能会成为明星的产品进行重点投资，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。(www.xing528.com)

(2)维持战略。维持战略在于维持战略业务单位现有的市场占有率。适用于金牛类，目的是使其继续为企业提供大量现金流。

(3)收割战略。收割战略在于增加战略业务单位短期现金收入，而不管其长期效果。

收割战略主要适用于金牛类中没有前途的业务单位，这些业务单位市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收割战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为原则，把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。收割战略也适用于部分无力发展的问题类和没有市场前景的瘦狗类业务单位。

(4)放弃战略。放弃战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利业务单位上。放弃战略适用于那些给企业造成很大资金负担又没有发展前途的瘦狗类和问题类业务单位。

(二)麦肯锡方法

麦肯锡方法是由世界著名的管理咨询公司——麦肯锡公司提出的，这种方法最先在美国通用电气公司(GE)得到应用，故有时也称之为GE方法。

GE方法建议从两个角度评价经营领域，一是行业吸引力，二是公司的相对竞争地位。这意味着企业如果进入富有吸引力的经营领域，并拥有在这些领域中获胜所需要的各种能力，就可能把握更大的发展机遇。因此，问题的关键在于如何从这两个角度对每种战略经营领域进行全面的评价，这要求管理者必须认真识别每个方面的构成环境，并将其综合成为量化的评价结果。

1.行业吸引力

考察行业吸引力的目的是了解一个领域是否含有发展的机遇或者增加收益的潜力。从投资的角度看，一个领域往往存在多种影响投资收益的环境，对行业吸引力的评价只能建立在对这些环境进行评价的基础上。因此，麦肯锡方法采用多指标综合评价方法来评价每个领域的行业吸引力。

2.相对竞争地位

相对竞争地位评价的目的是了解企业在每个经营领域中把握发展机遇或者获取更高收益的能力。与行业吸引力评价相同，进行相对竞争地位评价时，首先要选择一组可以反映竞争地位的指标，如经营规模、销售增长率、市场占有率、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、单位成本、物质供应、研究与开发实绩、地理位置、人员水平、商誉等。在具体评价时，企业同样要先分配给每个指标以适当的权重和域值，然后再进行单项指标评价，经过加权平均后得到综合评价的结果。

3.资源配置矩阵

根据上述评价结果，企业可以使用类似于波士顿矩阵的方法，把每个战略经营领域的情况绘制在一个矩形图上，直观地反映出企业目前的经营结构，这个矩形图通常被分为九个方格，如图4-5所示。

图中每个圆圈代表一个战略经营领域，圆心的位置由该领域的行业吸引力和相对竞争地位的综合评价值所确定，圆圈的大小与企业在该领域中实现的销售收入的多少成比例。矩形图中的九个方格可以分为三个区域，左上角三个格子表示的是理想或较为理想的区域，企业对处于这三个格子的战略经营领域应采取发展战略，进行适当的投资和扩张；在左下角到右上角这条对角线上的三个格子表示战略经营领域的行业吸引力和相对竞争地位不能同时达到理想状态，企业对处于这三个格子的战略经营领域应该有选择地加以发展；右下角的三个格子表示不理想的区域，企业对处于这三个格子的战略经营领域，可以考虑放弃，即撤出这些经营领域。^[3]

图4-5　麦肯锡方法的资源配置矩阵

(三)利特尔方法

在美国咨询公司中，利特尔(A.D.Little)公司与麦肯锡公司、波士顿公司一样负有盛名。利特尔方法与波士顿方法和麦肯锡方法有着相似的逻辑，即通过评价企业经营领域来探寻重新配置资源的方向，然后配置资源以优化经营结构，进而提高企业的整体收益。利特尔方法是从产品生命周期和相对竞争地位两个变量来评价每个产品-市场领域。对该方法感兴趣的读者可参看有关战略管理方面的教程，限于篇幅我们在此不多做介绍。