人力资源开发与人性化管理

20世纪90年代，人们已经明显地感受到了信息社会的气息。随着工业社会向信息社会转变，人力资本取代了金融资本成为企业战略资源的重点。管理者们已不再把人当作成本单纯予以控制，也已不把人当作物或机器单纯予以规范和约束，而是把人当成战略资源设法予以开发。一些优秀的企业已经进入人性化管理的时代。和人力资源管理有关的畅销管理著作不断涌现，一些著名的管理观点可归纳为以下几个方面。

1.想方设法开发人的潜能

在理论界，一批旨在挖掘人的潜能的著作相继出版，其中彼得·圣吉(Peter Senge)的《第五项修炼》和斯蒂芬·R.柯维(Stephen R.Covey)的《高效人员的七种习惯》在全球已经引起了轰动。在实践界，在职培训(On-the-Job Training)也已经掀起了高潮，企业已不再仅仅是利用职工的已有技能，而是通过持续不断的培训，不断提高员工的技能，适应企业竞争和发展的要求。

2.倡导团队建设(Team Building)

鼓励团队工作方式，让组织成员透过团队的工作方式共同解决问题，分享资源和成绩，共同进步。

3.开展职业生涯管理(Career Development)

把员工的发展、企业的发展、国家的发展和人类社会的发展融为一体。

4.更有效的激励

那些成功的企业，包括惠普公司、摩托罗拉公司等，以尊重和体现个人价值为企业的宗旨，在实践中注重授权赋能(Empowerment)，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。

惠普公司“尊重个人价值”的管理方式

(1)弹性工作制度。惠普公司在多年以前就废除了签到制度，实行弹性工作时间制，使职工有机会根据个人生活调整作息时间，充分相信职工。

(2)库房开放政策。公司推行“实验库房开放”政策，工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且鼓励他们将零部件带回家供个人或家庭使用，理由是不论工程师拿这些零部件做什么，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件上动脑筋，就会加强公司的技术革新能力。据说有一次，公司的总经理休利特巡视工厂时发现实验室库房上了锁，他亲自把锁打开，并留下一个纸条，上面写着：“永远不要将此门上锁，谢谢!比尔。”从此，库房的门便一直开着。

(3)走动式管理。公司管理人员坚信每个职工都有搞好本职工作的意图，因此很少用“指令式管理方法”，而多用目标管理方法。公司创造了一种独特的“周游式管理法”，办公室采用“敞开式”，即全体人员都在一间敞厅内办公，无论哪级领导者都不设单独的办公室，鼓励领导深入基层，直接接触职工。

(4)呼名道姓。在公司内不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名，进而创造无拘束和合作的气氛，倡导职工培养合作的“团队精神”。

(5)“甘居第二”政策。强调在产品研制上可以甘居第二，但在产品质量上则一定要超过第一。每当别的公司有新产品问世时，公司就派工程师趁在用户那里检查本公司装备时顺便向用户探询那种新产品的优缺点，并询问用户有什么具体要求，过不了多久，惠普公司的推销员就登门推销完全符合顾客要求的本公司新产品，结果是“顾客满意，关系牢靠”。

【本章小结】

管理工作的重点在哪里?这一问题与管理的定义一样难以准确地概括。但分析和研究管理的重点，识别管理的共性内在规律，却是非常重要的事情，特别是我们每年有大量新书出现的情况下更是如此。泛泛地讨论管理的重点可以列举很多，如创新、变革、组织学习、竞争优势等等，实在是无法穷尽；但仔细思考，绝大部分重点都可以概括到效率、效果和人三大主题之下。希望读者能够思考这样的问题，以便更好地理解管理的本质，识别管理创新。

关键名词：科学管理 组织效率 开放系统 动态复杂环境 竞争战略企业文化 人性化管理 职业生涯管理

【伦理专题】

阿里巴巴的“刮骨疗毒”

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，经公司内部调查发现，在公司对外贸易平台上，2009年、2010年两年间分别有1 219家(占比1.1%)和1 107家(占比0.8%)的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。为此，该公司首席执行官卫哲和首席运营官李旭晖引咎辞职。

不到一天的时间，铺天盖地的阿里巴巴“诚信门”“欺诈门”报道和评论袭来。一个公司内部的自查、辞职事件被表述成为一场公众形象危机，评论有的友善，有的不友善。评论此事的人里，有马云的名人朋友，有马云的草根粉丝，有阿里巴巴的竞争对手，有在淘宝买过假货的人，有不明真相的旁观者。

一种观点认为，阿里巴巴在转型的关键时刻壮士断腕，是极具勇气之举，为未来的健康发展埋下伏笔，同时马云的内部信件展示了中国新兴企业建立商业伦理的努力。

马云的内部信件以短促的语句，表达内心的激情，把清除不诚信的行为称为“刮骨疗毒”。信中称：阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命!“客户第一”的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加负责，也更为全球化的公司。

引述了了数语，可以得知整封信的格局。写这封信的人显然想成为百年老店的创始人，成为新兴商业伦理的启蒙者，其志不在小。通过“刮骨疗毒”，阿里巴巴以至于整个马云旗下的公司都会尊崇同一种诚信理念。

阿里巴巴集团十年的考核标准中，一个职工好与坏50%是业绩，50%是价值观，诚信、敬业、激情等每一条都要打分。马云说：“价值观不合格，业绩很好，我们称为野狗，杀掉；如果业绩不好，价值观很好，我们给一个机会，我们称为小白兔，也要拿掉。大家如果是这样想的话，我相信你们会理解我们所做的决定(卫哲等人辞职)。”(www.xing528.com)

企业与个人曝光自己的失信，总会为此付出短期代价，但从长期来看，他们将充分享受到客户带来的收益。

讨论题：

1.阿里巴巴集团处理危机事件的举措，你是否支持?为什么?

2.在不确定环境下，企业应持有怎样的价值观以促使企业长期发展?

【情景练习】

阅读以下情景案例，分析故事中涉及的管理者在工作中存在的问题，提出对策建议。

鼎立公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资的冷饮食品生产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断，但碍于都是双方公司委派，也只好迁就着。

唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品起家，发展迅速。到2000年，企业成为拥有1 500多名职工、年销售收入近10亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作，因为懂技术且工作认真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营管理工作。李凯先生是北方这家企业下属的一家三产企业的经理，该企业100多名职工，主要生产包装品，除了向总公司供货之外，李凯带领大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作才说服他到新的企业任职。

唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀利的眼光总能发现各种各样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，监督车间主任都记录下来并安排人员立即行动之后，都忘不了补上一句：“这个李凯，怎么管的!”开始，李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报经理现场巡视情况，李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营吗?”

这次，唐经理又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面，刚进车间，唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了?”他几乎是在喊。“本月的生产任务刚完成，李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回答。“停机维修?真是荒唐!马上就要进入旺季了，本月任务完成了，就不会往前赶点货吗!停机，停机，造成的损失你们承担得起吗?真是乱来!”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句话：“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误!”车间主任呆在原地好一阵子，心里不停地在想：“这次麻烦大了!”

思考题：

1.讨论效率和效果之间的辩证关系。

2.科学管理理论的主要内容有哪些?科学管理理论为什么能够成为管理学产生的标志?科学管理理论在现代管理实践中的应用价值如何?

3.科学管理理论与管理科学理论之间有什么区别和联系?

4.工作效率与组织效率之间的关系是什么?

5.如何依靠决策理论来保证做正确的事情?

6.中国古代有关人员管理的思想对现代管理有什么借鉴和指导意义?

7.论述霍桑试验在管理理论发展中的重要地位。

8.企业文化理论的产生对管理实践产生了什么样的影响?

9.你如何理解动态复杂环境?

【注释】

[1]Micheal Hammer and James Champy：Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution，Nicholas Brealey Publising Limited，1993

[2][美]赫伯特·西蒙.管理决策新科学.中国社会科学出版社，1985：34

[3]俞文钊.中国的激励理论及其模式.华东师范大学出版社，1993：15

[4]摘自北京同仁堂官网，http：//www.tongrentang.com/brandstory/culture.php