霍桑试验及人际关系学说：管理学第3版！

在西方，重视人同样是企业成功的根本。进入20世纪，科学管理理论成为管理理论和实践的主流，人们把人当作机器一样看待，把分配给工人们的任务和工作设计得非常简单，让工人们仅做简单易懂的工作，同时赋予物质刺激，以此提高生产效率。这样的理论取得了成就，同时也带来了问题。

20世纪20年代，位于美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂出现了令许多管理工作者感兴趣的现象：这个工厂有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，良好的工作环境和物质条件本应使该厂的生产效率有较大的提高，但事实上工人并没有良好的精神状态，工作成绩也不佳。这无疑是对科学管理理论提出的巨大挑战。为探明原因，由美国国家科学研究委员会赞助的研究计划于1924年在该厂实施。其目的是考察工作环境与生产效率之间的关系，进一步说是验证科学管理理论的有效性。这就是管理学发展史上非常著名的试验——霍桑试验(Hawthorne Studies)。

霍桑工厂是一家当时拥有25 000名工人的生产电话机和电器设备的工厂，试验主要采用“控制组”与“试验组”对比的方法，从1924年开始，分四阶段进行，到1932年结束，历时九年时间。

试验的初期，西方电器公司的有关人员把12名女工分成两个组，每组为6个人，分别在两个房间里工作。其中一组叫做“控制组”，其照明条件始终保持不变；另一组叫做“试验组”，照明条件可以变化。两个组的工作性质是一样的，都是单调而高度重复性的工作。开始时，两个组的照明条件一样，以后逐渐把试验组的照明亮度减弱，并一直减弱到近似月光的程度，两个组的工作条件的差距拉开了，但试验记录表明，两个组的工人产量却相同，并都一直在上升。这表明照明情况与生产效率之间并不存在严格的正相关关系。之后，他们又试验工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对生产效率的影响。但试验结果也看不出对生产效率的直接影响。至此，试验者认为试验失败了，准备放弃试验。

1927年，哈佛大学教授埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在纽约的哈佛俱乐部给一些公司的人事经理做报告，曾参与第一阶段试验的西方电器公司的人事经理前来听报告，他向梅奥介绍了试验的情况，并邀请埃尔顿·梅奥前去做试验。梅奥对这项试验很感兴趣，于是率领一些人进入了霍桑工厂，开始了第二阶段的试验工作。

埃尔顿·梅奥(1880—1949)，美国人，“人际关系理论之父”。出生于澳大利亚的阿得雷德，在当地获得逻辑和哲学硕士学位，后到苏格兰的爱丁堡学习医学，从事精神病理学研究工作。“一战”期间，他首先运用心理疗法治疗伤员。1922年移居美国，1926年到哈佛大学任教，1929年成为哈佛大学工业研究终身教授。

梅奥在参加霍桑试验之前，还做了一项有影响的试验。他在费城附近的一个纺织厂中引进了工间休息这个概念，进而把工人的流动率从250%降低到5%，并提高了工作效率。他认为，工间休息减除了工人的悲观情绪，从而提高了士气和生产率。(www.xing528.com)

埃尔顿·梅奥等人首先挑选了一些继电器装配工人，让他们脱离工头而独立工作，接着试验改变工资支付方式和改善工作条件对生产效率的影响。在试验过程中，生产量一直保持上升趋势。后来梅奥突然取消试验措施恢复到试验前的工作条件，并认为这种剧烈的改变会给职工带来一种极大的消极心理影响而降低产量。然而产量却仍然上升。埃尔顿·梅奥等人运用心理学知识对试验结果进行了分析，认为问题在于人的方面，在于试验组成员精神方面产生了巨大的变化。因为职工由原来工头监督改为由研究人员领导，并受到研究人员的重视和各方面的广泛注意，他们的社会状况发生了变化，并觉得自己很重要。另外，试验小组内部有一种自由而愉快的工作气氛，职工能自由发表意见，职工之间、职工与研究人员之间互相协作，所有这些是促使职工提高生产效率的根本原因。揭开了这一奥秘之后，梅奥等人进一步实施“访谈计划”。研究人员对两万名左右的职工进行了访问和交谈，以便了解职工对公司领导、保险计划、工资报酬等方面的意见和态度。他们采取各种办法让职工“发泄”不满，结果使职工心情舒畅，感到工作条件得到了改善，埃尔顿·梅奥等人则从职工的不满中了解到他们深层次的内在需求。

霍桑试验结束后，埃尔顿·梅奥等人对试验结果进行了总结，并出版了《工业文明中的人类问题》、《工业文明中的社会问题》、《管理与工人》、《管理与士气》等管理著作，他们的理论构成了人际关系学说。该学说强调以下内容。

(1)职工是“社会人”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。职工并不单纯追求金钱收入，他们还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重的需求，等等。影响职工生产积极性的因素，除了物质因素外还有社会和心理因素，生产率的高低主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。

(2)企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。“非正式组织”是指人们在企业内共同工作过程中，由于情感交流、兴趣爱好相近等原因所组成的一种非正式团体，团体首领是团体成员推选或自然形成的，每个成员都自觉地遵守团体所形成的各种行为规范约束，非正式团体在企业的组织结构图中是找不到的。非正式组织的作用是使组织成员行动一致并互惠互利，携手对付外在的管理人员的干涉。由于非正式组织中的成员之间人际关系很好，使组织活力增强，所以，如果能引导得好的话，非正式组织对企业的发展来说利大于弊。

(3)企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业管理者不能再把职工当成机器的附属品而采取“胡萝卜加大棒”的管理方式，必须把职工看成是有爱有恨有追求的活生生的人，必须了解他们的真实愿望，进而提高他们的工作积极性。要对管理人员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，并能在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，进而提高职工的满足感，调动他们的生产积极性。

霍桑试验引发了大量学者研究人的本性和需要，人的行为动机，以及生产过程中的人际关系等问题。1949年在美国芝加哥大学举办的一次有管理学家、心理学家等参加的学术会议上，大家对这门研究人的行为的一般性理论采用什么名称问题进行了讨论，并决定采用“行为科学”这一名词，行为科学管理学派产生了。这一学派的管理理论包括了人际关系学说和之后产生的各种有关人的行为研究方面的理论和学说。