如何在职场中实现个人贡献与组织需求的动态平衡？

孩子:第一次考核评价和发放奖金的时刻,或多或少会感受到一回“心理冲击波”。如果获得好评自然很棒,但很多人加班加点,不辞辛劳地投身工作一整年,却在考核的时刻没有获得理想的分数。而考核结果,更是直接影响到该年的奖金分配和未来的职业发展,这实在是个让人非常苦恼的状况。考核到底是如何运作的?如何清晰地了解公司和上级对自己的要求,从而得到好的考核结果?

妈妈:这个问题非常好。前面我们在第四章“岗位职责的模糊边界”一节中提到过,岗位职责之间是存在边界的,同时也存在一定模糊性。由于企业内部分工的存在,刚入职的员工并没有足够的资源和信息把每天的工作指令与整个企业发展过程中的运营要求整合在一起。

孩子:确实,我们在工作场所每一天接受到的几乎都是“碎片化”的工作指令:“复印十份资料交给总经办开会用”“去机场接个客户”“财务部买十张办公桌,下周送到位”等。这样的任务看起来是和公司发展没有什么直接联系。

妈妈:这些工作指令肯定是服务于企业发展的。假设你的工作成果偏离了目标,那做得再苦再累也是努力错了方向。所以为了让自己的付出得到应有的好评,就要学会了解自己做的每一项工作对于企业真正的贡献价值,然后往正确的方向努力投入和产出。

孩子:具体应该怎么操作呢?

妈妈:还记得前面第四章“薪酬是人才市场中看不见的手”一节中所说的决定岗位薪酬水平的七大要素吗?岗位所需要的专业知识、所需要的运营知识、对其他运营的影响程度、对运营的影响范围、所需要处理的人际关系的复杂程度、所需要解决问题的复杂程度和所需要的领导责任。

孩子:记得。大概的意思就是,如果从事的工作在一家企业实现营业收入、利润价值过程中所具备的业务知识越精尖,工作成果对企业运营影响程度越深,影响范围越广,所处理的人际关系越复杂,所需要解决的实际问题越复杂,所需要承担的责任越大,那整体收入就会越多。

妈妈:正是。由此我提出了“个人贡献与组织需求动态平衡模型”,尝试搭建一种“桥梁”,将每一项日常工作指令根据企业对个人考核维度的需要进行归类,从而更加精准地甄别对每一项工作的投入与产出的评估,详见图6-1。(www.xing528.com)

图6-1　个人贡献与组织需求动态平衡模型

孩子:第一眼看到这个模型,我的理解是可以对我每天接到的碎片化的工作指令进行认真的分析,然后将其归入上面七个维度之中,辨识所完成的工作属于组织的哪一种需求,然后评估自己工作的完成进度、质量和效益是否符合组织需求的方向,假如存在偏差就即时调整。这样确保每天的工作是契合组织需求的,保证自己考核的结果。是这个意思吗?

妈妈:是的。这个归类过程需要通过不断的学习和练习来精进。

孩子:那如何判断我对模型的使用能力是否提升了呢?

妈妈:可以通过多次考核的结果,还可以通过与直线经理的沟通和反馈来看。在一个企业内部,一名“直线经理”(line manager)肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线经理在所负责的部门之内,围绕部门目标任务,通过对员工进行激励、沟通、授权、培训等措施带领团队共同完成工作目标。所以不要把“直线经理”与职衔中有“经理”称谓的人混淆起来,在企业实际工作场景之中,直线经理可能是总监,可能是VP,也有可能是主管或者是某个项目团队负责人。

因为直线经理在实际工作运行的组织架构之中扮演的是“考核方”的角色,工作指令的下达多来自直线经理,所以加强与直线经理之间的沟通和反馈,对于精准地理解和执行指令,确保资源的获取,推进工作成果的达成是至关重要的。下面具体介绍一下“个人贡献和组织需求动态平衡模型”中的内在逻辑和具体使用方法。