公共组织理论中的领导行为连续体

1. 领导行为的合法性基础

对领导的研究是一门新兴的学科，对领导概念的认识也仍处在发展中。我们在这里可以将领导定义为影响组织中的群体和个人以达成组织目标的能力，是组织基于领导权力，发挥着组织、决策、激励和协调等功能的角色。领导行为是指领导者对追随者施加心理和行为上的影响，促使组织、群体和个人努力实现组织目标的活动和过程。研究领导行为就是探讨和分析领导者如何以自己的行为方式来影响被领导者，并分析这种影响力的有效性。

所谓法律通常解释为国家按照统治阶级的利益与意志制定或认可，并以国家强制力保证其实施的行为规范的总和。领导权力一般是法定的，通过一定的授权形式而实现的，所以领导行为的合法性是指领导行为必须限制在一定法律、制度范围内，法规、制度的完备性和执行程度是制约领导行为的首要因素。领导的特征之一在于要有一定的影响力，而领导的影响力除了从与工作相关的专门才能方面获得外，还主要源于组织的正式任命，通过对各个层级管理人员的任命，使其具有一定的职权，从而对其他人产生影响力，而这种任命的过程需要严格遵守相应的法律法规及规章制度。

领导行为的合法性基础在领导科学中的意义，即领导者和领导行为如何获得同意和忠诚。领导行为的合法性基础涉及两个问题: 一是领导的权力和领导行为能否以及如何以价值观念或建立在价值观念基础上的规范所认可的方式实现有效的运行; 二是这种有效性的范围、基础和来源。建构领导的合法性基础要从提高领导者的素养和能力，培育相互适应的组织基础和环境基础，改善领导行为和领导艺术等方面着手，实现领导与组织、环境之间的相互匹配，获得最佳的领导效率。例如，对政府组织的领导者而言，目前最大的合法性问题是如何通过行政变革来适应处于急剧转型中的社会的需要，提升自身“同意和忠诚”的基础。无论是发达国家还是发展中国家的政府，都同样面临“政府失败”这个问题的困扰。[1]

2. 领导行为模型

当前有关领导行为模式的文献众多，我们主要介绍以下几种:

(1) 领导特质理论模型

领导特质理论 (Trait Theory of Leadership) 是指把领导者的各种个性特征作为描述和预测其领导成效的标准，并以此来解释领导者角色形成和保持的原因的一种理论。这种理论基于这样的一种假设: 某些可确定的个人特性将领导者和其他人区别开来。这种理论认为，每个人的性格是有差异的，什么样的性格适宜当领导也不尽相同，但是领导的特质是与生俱来的，要根据这种先天的特质去选拔领导者。吉布森和唐纳利将研究者们关注得最多的特质分成了能力方面、个性方面和动机方面三大类，并对各个方面进行了概括。斯托格迪尔在两次对领导特质理论研究进行详细分析的基础上将领导者的特质分为六大类: 第一类是领导者的身体特征; 第二类是领导者的社会背景; 第三类是领导者的智力特征; 第四类是领导者的个性特征; 第五类是领导者工作方面的特征; 第六类是领导者的社会特征(见表7-1)。

表7-1 领导者的特质

资料来源: 陈振明、孟华: 《公共组织理论》，上海人民出版社，2006年版，第148页。

领导特质理论具有以下几个优点: 第一，领导特质理论给人一种直观的吸引力，它和人们所形成的领导者具有与众不同的天赋的期望相一致; 第二，领导特质理论以一个世纪的研究为基础，有其他理论没有达到的广度和深度; 第三，它强调领导过程中领导者因素; 第四，它为组织培养领导者提供了一个水准基点。[2]不可避免的，特质理论存在明显的缺陷。第一，它忽视了被领导者的影响因素，但它对领导者的工作具有重大影响; 第二，它忽略了情境的影响因素; 第三，它没有指明不同性格的重要性以及哪些是领导有效性的决定因素; 第四，研究证据不一致，前后矛盾现象不少。

(2) 领导行为连续体模型

坦南鲍姆 (R.Tannenbaum) 和施米特 (W.H.Schmidt) 于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，领导者们在决定何种行为 (领导作风) 最适合处理某一问题时常常遇到困难，领导者们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导; 在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出七种主要的领导模式 (见图7-1):

图7-1 领导行为连续体模型

资料来源: ［美］理查德·L. 达夫特、［美］雷蒙德·A. 诺伊著，杨宇等译: 《组织行为学》，机械工业出版社，2004年版，第281页。

第一，领导做出决策并告诉下属宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

第二，领导者“推销”自己的决策，说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

第三，领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

第四，领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员以便征求意见。

第五，领导者提出问题，征求意见后做出决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

第六，领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

第七，领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用、自行决策。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参与了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥; 当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力、下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导模式，才能达到领导行为的有效性。

(3) 领导方格模型 (见表7-2)

表7-2 领导方格模型

资料来源: ［美］理查德·L. 达夫特、［美］雷蒙德·A. 诺伊著，杨宇等译: 《组织行为学》，机械工业出版社，2004年版，第282页。

该模型是由美国管理学家R. 布莱克和J. 穆顿提出的一个二维空间领导理论，即领导方格 (Leadership Grid)。根据领导者对生产的关心程度和对人的关心程度来鉴定领导行为等级。领导方格图以坐标的方式表现了“关心生产”和“关心人”两种因素的各种组合方式。表7-2所示共有五种典型的组合，即为五种主要的管理风格。方格上的每一条轴线都分为9个刻度，1表示低关注，9表示高关注。(9，9) 型是最有效的领导风格，组织成员共同完成工作任务，从而产生互相尊重和信任的关系。(1，9) 型是一种乡村俱乐部的领导风格，即重点被放在人身上而不是工作成果上，密切关注人们的需求。当经营效率占主导的时候，出现了顺从权威管理 (9，1) 型。(5，5) 型是一种中庸领导，反映了对人和对生产关注的中等程度。通过平衡工作与生活保持一定的满意水平，从而产生良好的组织绩效。(1，1) 型是贫瘠领导，意味着缺少管理哲学，不管是对人际关系还是工作完成来说，都努力较少。付出很少的努力去工作，只能够维持组织成员关系。

(4) 费德勒的权变模型(www.xing528.com)

费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。费德勒和他的同事早期做出广泛的努力将领导风格和组织环境结合在一起，研究出了一个全面的领导理论，即将领导者和对其成功最有益的环境相搭配。他将领导方式分为工作导向和人际关系导向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了最不喜欢的同事因素刻度的调查问卷表。该LPC刻度 (LPCScale) 在8个点的刻度上包含了一套16组极端的形容词，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际关系导向型的; 反之，则认为领导者主要关心生产，是工作导向型的。

权变模型下的领导环境能以三种因素加以分析: 一是领导与下属的关系，即下属对领导者信任、信赖和尊重的程度; 二是工作结构，即工作程序化、规范化的程度及目标清晰明确的程度; 三是职位权力，即领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境 (见表7-3)。

表7-3 权变模型的八种情境

环境Ⅰ对领导者最有利，因为领导与下属关系很好，工作结构高而领导职权也很强。环境Ⅷ对领导者最不利。其他则代表对领导者有利的中间水平。

费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能 (见表7-4)。

表7-4 不同领导风格不同情境下的效能

费德勒的模型表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者与下属的关系，于是更加关心人的人际关系导向的领导者是有效的。

(5) 赫塞和布兰查德的情境领导模型

保罗·赫塞 (Paul Hersey) 和肯尼迪·布兰查德 (Kenneth Blanchard) 共同开发了一种名为情境领导理论的领导模型，该模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作和心理成熟度两个方面。工作成熟度是指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。而心理成熟度是指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。

保罗·赫塞和肯尼迪·布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格:

一是指导式 (高工作—低关系): 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

二是推销式 (高工作—高关系): 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

三是参与式(低工作—高关系): 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通方式。

四是授权式 (低工作—低关系): 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

情境模型中强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效 (见表7-5)。

表7-5 被领导者的成熟度适应的领导风格

(6) 最新领导理论模型。

第一，归因理论。归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归于何种原因的解释。因此，当我们研究某一个体的行为时，我们总是试图把它归类为是外部原因引起的还是内部原因造成的。外因行为是由外部的情境因素引起的，内因行为是指在个体自己的控制范围之内的行为。领导的归因理论是指人们对领导者个体行为进行的归因。在组织工作中，如果取得了成就，人们通常把它归因于领导有方，若是出现了问题，人们也习惯把它归因于领导无能。

第二，魅力领导理论。魅力领导理论是归因理论的扩展，它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于杰出的或伟人式的领导能力。大多数的魅力领导理论的任务就是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的差异。魅力领导理论由马克斯·韦伯首先提出，由豪斯进一步发展。豪斯认为，魅力型领导者，首先要手握极大权力，而且要有预见和洞察力。其次要具有超脱凡人的自信心和价值理念。再次，行使权力的方式基于领导者的个人人格魅力。魅力型领导者能够激发下属的自信心，使其很好地服从领导，从而达成组织工作的高绩效和高满意度。但是，魅力型领导并不总是必要的，它只有在下属的任务包含观念性要素时才能发挥作用。

第三，变革型领导理论。变革型领导理论最早由唐顿提出，伯恩斯则将它发展成一种重要的领导理论。变革型领导是富有魅力且有改革精神的领导者。变革型领导能建立起富有活力的组织，使组织成员为了群体利益而超越个人利益，很好地实现组织的远景目标。变革型领导激励下属的行为主要有: 提高下属对组织目标的价值和重要性的认识水平; 促使下属为了组织群体利益而超越个人利益; 鼓励下属提出更高的要求。[3]

3. 公共组织中的领导与服从

领导与服从是组织中一对对称性的组织行为。前面我们花了大量的篇幅讨论领导，而什么是服从呢? 在社会心理学中，把个人接受社会影响的方式从行为层面上分为从众、服从、依从等几种主要的形式。对领导者而言，应掌握这几种形式之间的区别与联系，并通过调适领导行为以获得最佳的领导效果。一般说来，服从 (obedience) 是指按照他人的命令行动的行为。

社会心理学家米尔格拉姆 (S.Milgram) 于1963年在美国的耶鲁大学进行了一项关于服从的经典研究。米尔格拉姆通过公开招聘的方式，以每小时4.5美元的价格招聘到40名自愿参加者，他们包括教师、工程师、公司职员、工人和商人，平均年龄在25～50岁。实验者告诉被实验者将参加一项研究惩罚对学生学习的影响的实验，要求两人一组，用抽签的方式决定其中一人当学生，另一人当教师。教师的任务是朗读关联词，学生的任务是记住这些词，然后教师呈现这些词，让学生在给定的四个词中选择二个正确的答案，如果选错了，教师就通过按电钮给学生以电击作为惩罚。事实上，研究者事先已经安排了每次抽签的结果总是真正的被实验者作为教师，而作为学生的却是实验者的助手。实验过程中学生和教师被分别安排在不同的房间。学生的胳膊上绑上电极，被绑在椅子上，以便在记忆词汇发生错误时被教师惩罚。教师与学生之间是通过声讯的方式进行联系的。教师的操作台上每个电钮都标明了电击的严重程度，从15V的“轻微”到450V的“致命”。这些电击实际上是假的，但为了使教师相信整个实验，让其接受一次强度为45V的电击作为体验。

在实验中，每当学生出错，实验者就命令教师施予电击，而且要加大强度。随着电击强度的增加，学生也由呻吟、叫喊、怒骂逐渐到哀求、讨饶、踢打，最后昏厥。若被实验者表现犹豫，实验者则严厉地督促他们继续实验，并说一切后果由实验者承担。

结果显示: 在整个实验过程中，当电压增加到300V时，只有5人拒绝再提高电压，当电压增加到315V时，又有4人拒绝服从命令，电压为330V时，又有2人表示拒绝;之后，在电压达到345V、360V、375V时又各有1人拒绝服从命令。共有14人 (占被实验者的35%) 做出了种种反抗: 拒绝执行实验者的命令。另外26个被试验者 (占被实验者的65%) 服从了实验者的命令，坚持到实验的最后，尽管他们表现出了不同程度的紧张和焦虑。

米尔格莱姆的“权威—服从”实验说明影响服从的因素有: 权力支配者的合法性、行为责任的归因、行为结果的反馈、行为的情境和个性特征等。

公共组织中的“领导—服从”行为基于不同的组织类型有一定的差异。在政府组织中，政府组织的领导方式和领导类型因其权力来源的法定性，组织结构的稳定性，公务员人事制度和组织的既定政治目标等诸多因素，使其领导行为明显地带有强制性和以人为中心的色彩。而第三部门中，其领导方式和领导类型则因其权力来源的非法定性，组织结构的灵活性，人事制度和组织目标的事务性等因素，其领导行为明显带有参与性和以事为中心的色彩。