20世纪80年代，欧美企业刚刚大规模进入中国市场的时候，以合作、合资的方式对中国本土的强势品牌采取了“零容忍”政策，一方面，用它们的强势品牌、资本和技术挤压中国品牌生存空间；另一方面，在中国企业还不熟悉品牌运作的游戏规则的情况下，采用种种貌似合法的手段打压中国品牌。上海家化是著名老字号，拥有众多知名品牌，在国内市场享有盛誉。1990年，在国产品牌纷纷外嫁之际，上海家化以旗下最具竞争力品牌“美加净”与国际品牌庄臣合作。仅仅一年，庄臣品牌悄然崛起，在中国市场攻城略地。曾在中国拥有百分之十几的市场份额的本土第一洗化品牌美加净，沦落到销售额仅有600万元的境地。1994年，上海家化又与国际知名品牌联合利华合作。在联合利华引进国际品牌的同时，美加净又遭遇了一次更深重的品牌劫难。业界人士称，联合利华是中国民族品牌“杀手”。1994年，联合利华以1800万美元控股上海牙膏厂，同时掌控了本土老字号知名品牌美加净和“中华”的命运。然后，又入主北京茶叶总公司，以“立顿”品牌取代了“京华茶叶”。接着再出重拳，在冰激凌行业，以“和路雪”收购中国本土品牌“蔓登琳”，并取而代之。联合利华在打压中国品牌上，可谓是“杀无赦”，如入无人之境。随之而来的是中国民族品牌的整体沦落和集体退场。此外，百事可乐收购“天府可乐”；曾经辉煌一时的苏州“四大名旦”——孔雀电视机、春花吸尘器、香雪海电冰箱、长城电扇，前三者如今摇身一变成了飞利浦电视机、三洋吸尘器、LG冰箱，不正折射出中国品牌的无奈与挣扎吗？这也反映了我国品牌战略的缺位。近年来，闹得沸沸扬扬的娃哈哈与达能之争，本质上正是民族品牌与国际品牌的抗争。当我们的民族品牌强大到足以与国际品牌抗衡时，国外品牌方无非有两种策略：要么击垮，要么“招降”。娃哈哈敢对达能说“不”，表明了中国民族品牌意识正在觉醒。事实上，在国际品牌竞争中，中华老字号已经陷入毫无退路、必须背水一战的境地。(www.xing528.com)
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